آخرین اخبار
:ایران

مدل تعالی سازمانی EFQM

 

 

 

بنام آنکه جان را فکرت آموخت

 

 

 

 

مدل تعالی سازمانی یا جایزه کیفیت اروپا

European Foundation for Quality Management

(EFQM)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فهرست مطالب

مقدمه. ۳

مفاهیم بنیادین EFQM.. 5

سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادی مدل EFQM… 11

معیارهای مدل جایزه کیفیت اروپا EFQM… 13

روش ارزیابی سازمانها برای دریافت جایزه کیفی اروپا EFQM… 18

مطالعه موردی: رابطه مدل تعادلیEFQM و کارت امتیازی.. ۲۲

 


مقدمه

تعالی سازمانی را می‌توان رشد و ارتقای سطح یك سازمان در تمامی ابعاد مختلف آن دانست، به گونه‌ای که بـا کسب رضـایتمندی کلیه ذینفعان و ایجـاد تعـادل بین آنها احتمال موفقیت سـازمان را در بلند‌‌‌مدت افزایش‌ دهد. در سالهای اخیر مدل‌هایی تحت عنوان تعالی سازمانی مطرح گشته است كه از آن جمله می‌توان به مدل تعالی EFQM اشاره نمود. رویكرد این مدل، استفاده مؤثر از فرآیند خودارزیابی در راستای ارتقای سطح سازمان می باشد. اجرای خودارزیابی بر اساس مدل فوق در سازمان نتایج زیر را درپی خواهد داشت:

 

  1. شناسایی و بررسی فعالیت‌های سازمان و چگونگی اجرای آنها به منظور استخراج و تعیین نقاط قوت، زمینه‌هایی كه نیاز به بهبود داشته و اقدامات و برنامه‌های بهبود سازمان؛
  2. ایجاد یادگیری سازمانی از طریق بررسی نتایج عملكرد سازمان و شناسایی و اجرای پروژه‌های بهبود؛
  3. تأمین و ارائه اطلاعات لازم برای شناسایی و تعیین اهداف و برنامه‌های بهبود و ارتقای سازمان و شناسایی اولویت‌ها؛
  4. ایجاد انگیزه در مدیران و كاركنان برای حركت به سمت بهسازی و تعالی عملكرد؛
  5. افزایش اطمینان از تداوم بهبود سازمانی با توجه به فرایند خودارزیابی و اجرای دوره‌ای آن؛
  6. ایجاد امكان تبادل تجربیات درون سازمانی با بكار‌‌گیری ابزار بهینه‌كاوی (Internal Benchmarking).

 

مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان در اوایل سال ۱۹۹۲ به عنوان چارچوبی برای ارزیابی در جایزه کیفیت اروپا مطرح و معرفی شد. این مدل به عنوان یک چارچوب سازمانی گسترده در اروپا به کار گرفته شد و به پایه و اساسی برای مجموعه­ای از جوایز کیفی محلی و ملی تبدیل شد. با وجود مهم بودن جوایز کیفیت از دیدگاه برخی مشتریان، ارزش تاثیرات واقعی مدل تعالی EFQM در استفاده از آن به عنوان یک سیستم مدیریتی و یک عامل مهم در رشد خود ارزیابی سازمانها می باشد.

مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان یک ابزار عملی و کاربردی برای یاری رساندن به سازمانهاست که بتوانند تشخیص دهند در کجای مسیر پیشرفت و تعالی قرار گرفته­اند، به آنها کمک می­کند که خلاء­ها را شناسایی نمایند و راه حلها را در نظر بگیرند. این مدل در سازمانها صرفنظر از اندازه، ساختار و بخشهای مختلف آن قابل اجرا و کاربردی است. خودارزیابی برای سازمانهای کوچک و بزرگ بخشهای دولتی همانند بخشهای خصوصی به صورت گسترده کاربردی و قابل اجرا است. خروجی خود ارزیابی می­تواند به عنوان بخشی از فرایند برنامه­ریزی شغلی مورد استفاده قرار گرفته و خود مدل می تواند به عنوان مورد استفاده قرار گیرد. سازمانها صرف نظر از حوزه فعاليت، اندازه، ساختار يا بلوغ سازماني  و موفقيتشان، نيازمند ساختار مديريتي مناسبي هستند.

بنیاد تعالی اروپا European Foundation for Quality Management که بطور مختصر EFQM  خوانده می­شود در سال۱۹۸۹ توسط ۱۴شرکت اروپایی با هدف تعالی و ارتقاء کیفیت شرکتهای اروپایی تاسیس گردید.  این شرکتها تصمیم گرفتند بنیادی را بر اساس عضویت مستقل پایه ریزی کنند که به گسترش آکاهی، تحصیلات مدیریتی و فعالیتهای انگیزشی و شناسایی دستاوردها بپردازد. در سال۱۹۹۱ الگوی EFQM به اجرا درآمد و نخستین جایزه اروپایی کیفیت در سال ۱۹۹۲ ارائه شد. از آن تاریخ به بعد الگویEFQM  بطور منظم بازبینی و به روز شده تا بهترین تفکر مدیریت را که در عمل به اثبات رسیده است، منعکس نماید. این الگو بر تعالی متمرکز بوده و همه جنبه های مدیریت سازمان را شامل شده و برای همه سازمانها و در هر اندازه ای قابل بکارگیری است.

مدل تعالي سازماني(Organization Excellence Model)، ابزار ويژه‌اي است كه توسط سازمانها در زمينه‌هاي ذيل بكار گرفته مي‌شود:

  1. ابزاري براي خود ارزيابي به منظور تعيين موقعيت سازمانها در مسير تعالي، كمك به درك فاصله بين اهداف و واقعيتها و ترغيب سازمان‌‌ها به يافتن راه حل‌هاي بهبود.
  2. مبنايي براي ايجاد زبان و تفكر مشترك در تمامي ابعاد سازمان و در همه حوزه‌هاي عملكرد.
  3. چهارچوبي براي درك وضعيت اقدامات انجام شده، حذف دوباره‌كاري‌ها و تشخيص انحرافات.
  4. ساختاري براي سيستم مديريتي سازمان.

 

 

مدل تعالي سازماني چهارچوبي هدفمند براي ارزيابي عملكرد سازمانها در دو حوزه فرآيند‌ها و نتايج حاصل از اين فرآيند‌ها است. دستاوردهاي حاصل از ارزيابي در اين مدل عبارتست از “نقاط قوت” سازمان و “زمينه‌هاي قابل بهبود آن” كه براي دستيابي به بهبود فهرستي از برنامه‌هاي اولويت بندي شده را نيز پيشنهاد مي‌كند.

 

مفاهیم بنیادین EFQM

بر اساس آموخته‌هاي مديريت كيفيت جامع(TQM)، توجه به ارزشها و مفاهيم بنيادين هشت‌گانه به شرح زير لازمه موفقيت و ايجاد بهبود مستمر سازمان‌ها است:

  1. نتيجه گرايي
  2. مشتري مداري
  3. رهبري و ثبات در مقاصد
  4. مديريت مبتني بر فرآيند‌ها و واقعيت‌ها
  5. توسعه و مشاركت كاركنان
  6. يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر
  7. توسعه همكاري‌هاي تجاري
  8. مسئوليت‌هاي اجتماعي سازمان

 

 

۱- نتيجه گرايی

«تعالی، دستيابی به نتايجی است که رضايت کليه ذينفعان سازمان را در بر داشته باشد.»

در محيط پر تغيير دنيای امروز، سازمان های متعالی همواره و به سرعت در برابر تغيير نيازها و انتظارات ذينفعان، چابک، منعطف و پاسخگو هستند. سازمان های متعالی نيازها و انتظارات ذينفعان خود را اندازه گيری و پيش بينی کرده، تجربيات و ادراکات آنها را نظاره و عملکرد ساير سازمان‌ها را بررسی می کنند. در اين سازمان‌ها، اطلاعات مربوط به ذينفعان فعلی و آينده، جمع آوری شده و به منظور تعيين، به کارگيری و بازنگری خط مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف، مقاصد، شاخص‌ها و برنامه های کوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت مورد استفاده قرار می گيرد. اين اطلاعات می تواند در دستيابی به مجموعه متوازنی از نتايج مورد انتظار ذينفعان کمک کند.

 

۲- مشتری مداری

«تعالی، خلق ارزش های مطلوب مشتری است.»

سازمان های متعالی، مشتريان خود را می شناسند و آنها را به خوبی درک می کنند، زيرا مشتريان قضاوت کنندگان نهايي کيفيت محصولات و خدمات هستند. همچنين درک می کنند که حصول به وفاداری، ماندگاری و سهم بازار، از طريق تمرکز بر خواسته‌ها و انتظارات فعلی و بالقوه مشتريان افزايش می يابد.

اين سازمان‌ها پاسخگوی خواسته‌ها و انتظارات فعلی مشتريان خود هستند. هر کجا که مناسب باشد، مشتريان خود را به منظور بهبود اثر بخشی پاسگويي‌ها، تقسيم بندی و دسته بندی می­کنند، فعاليت های رقبا را بررسی و نظاره کرده و مزيت رقابتی خود را درک می کنند، به گونه ای موثر خواسته‌ها و انتظارات آينده مشتريان را پيش بينی کرده و در جهت دستيابی و در صورت امکان ارتقاء و افزايش آنها اقدام می کنند. چنين سازمان‌هايی تجربيات و ادراکات مشتريانشان را بررسی و بازنگری کرده و در صورتی که اشتباهی رخ داده باشد، به سرعت به اصلاح موثر آن می پردازند. اين سازمانها به برقراری و حفظ رابطه ای متعالی با مشتريانشان اقدام می کنند.

 

۳- رهبری و ثبات در مقاصد

«تعالی، رهبری دور انديش و الهام بخش، همراه با ثبات در مقاصد است.»

سازمان ها متعالی، رهبرانی دارند که سمت و سوهای روشنی برای سازمان خود تعيين و ارائه می کنند. اين رهبران، ساير رهبران سازمان را متحد کرده و آنها را برای به حرکت در آوردن كارکنان‌شان ترغيب می کنند. ارزش‌ها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به گونه ای در سازمان مستقر می کنند که هويت و جذابيت واحدی در ذهن ذينفعان ايجاد کند. در سازمان های متعالی، رهبران در سطوح مختلف، ساير کارکنان را بطور مداوم به سمت تعالی به حرکت در می آورند، بگونه ای که به عنوان الگويی شاخص برای رفتار و عملکرد شناخته می شوند.

آنها با تقدير از ذينفعان و همکاری با آنان در اجرای فعاليت های بهبود مشترک، به رهبری سازمان می پردازند. در تلاطم‌ها با ثبات قدمی در قبال مقاصد سازمان اطمينان خاطر ذينفعان‌شان را جلب می کنند. در چنين شرايطی، توانمندي های خود را در سازگار نمودن جهت گيری های سازمانی در قبال تحرکات و تغييرات سريع محيط خارجی، نشان می دهند و کارکنان‌شان را با خود همراه می کنند.

 

۴- مديريت مبتنی بر فرآيندها و واقعيت‌ها

«تعالی، مديريت سازمان از طريق مجموعه ای از سيستم‌ها، فرآيندها و واقعيت های مرتبط و به هم پيوسته است.»

سازمان های متعالی، دارای سيستم مديريت مؤثری هستند که بر مبنای آن خواسته‌ها و انتظارات کليه ذينفعان برآورده می شود. اطمينان از اجرای نظام‌مند خط مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف و برنامه های سازمان، از طريق مجموعه ای شفاف و يكپارچه از فرآيندها تضمين می شود. اين فرآيندها به گونه ای مؤثر جاری سازی و مديريت شده و همواره بهبود می‌يابند. تصميم گيری بر اساس اطلاعات واقعی و قابل اطمينان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندی های فرآيندها و سيستم‌ها، خواسته‌ها، انتظارات و تجربيات ذينفعان و همچنين عملکرد ساير سازمان‌ها از جمله رقبا، انجام می شود.

ريسک‌ها و مخاطرات، بر اساس شاخص های مناسب عملکردی، شناسايی شده و به شکلی مؤثر مديريت می شوند. سازمان‌ها با روش های کاملا حرفه ای اداره می شوند و تمامی الزامات بيرونی را پاسخ داده و حتی از آن فراتر نيز می‌رود. شاخص های پيش‌گيرانه مناسب، تعريف و بکار گرفته می شود تا اطمينان خاطر کليه ذينفعان تأمين و حفظ شود.

 

۵- توسعه و مشارکت کارکنان

«تعالی، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طريق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است.»

سازمان های متعالی، شايستگی های لازم حال و آينده جهت به اجرا در آوردن خط مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف و برنامه‌ها را شناسايی و درک می کنند. آنها با جذب و توسعه کارکنان‌شان، به شايستگی های مورد نظر دست يافته و آنان را فعالانه و مثبت، به گونه ای همه جانبه حمايت می نمايند، توسعه کارکنان را ترويج و حمايت کرده و آزادسازی کامل قابليت‌هايشان را ممکن می سازند.

اين سازمان‌ها کارکنان را به منظور مواجهه و تطبيق با تغييرات مورد نياز عملياتی و قابليت های فردی آماده می کنند. اهميت فزاينده سرمايه های فکری‌شان را درک کرده و از دانش آنان در جهت منافع سازمان بهره می گيرند. در جستجوی روشهايی برای توجه، پاداش دهی و تقدير از کارکنان هستند که به ايجاد و اجرای ايده های بهبود استفاده می کنند.

 

۶- يادگيری، نوآوری و بهبود مستمر

«تعالی، چالش طلبيدن وضع موجود و ايجاد تغيير به منظور نوآوری و خلق فرصتهای بهبود با استفاده از يادگيری است.»

سازمان های متعالی، همواره در حال يادگيری از فعاليت‌ها و عملکرد خود و ديگران هستند. بهينه کاوی داخلی و خارجی را جدی می گيرند. دانش کارکنان شان را به منظور حداکثر نمودن يادگيری در سراسر سازمان به کار گرفته و همگان را از آن بهره مند می کنند. ايده های کليه ذينفعان، به خوبی مورد پذيرش و استقبال قرار می گيرد و نگاه کارکنان به ورای زمان حال و قابليت های کنونی، سوق داده می شود. آنها به دقت سرمايه های فکری خود را حفظ کرده و از آن برای دستاوردهای تجاری سازمان به صورت مناسب استفاده می کنند. کارکنان آنها، همواره شرايط فعلی را به چالش طلبيده و در جستجوی فرصت های نوآوری و بهبود مستمر که به ارزش افزوده بيانجامد، هستند.

 

۷- توسعه همکاری های تجاری

«تعالی، توسعه و حفظ همکاری هايی است که برای سازمان ارزش افزوده ايجاد می­کند.»

سازمان های متعالی، تشخيص می دهند در دنيای کنونی که همواره همراه با تغييرات و افزايش تقاضاست، دستيابی به موفقيت، بستگی کامل به توسعه همکاری‌ها دارد و بر اين اساس است که همواره در پی توسعه همکاری‌ها با ديگر سازمان‌ها هستند. اين همکاری‌ها، آنها را به ايجاد ارزش افزونتر برای ذينفعان شان از طريق بهينه نمودن شايستگی‌ها و صلاحيت های محوری قادر می سازد. اين همکاری‌ها می تواند با مشتريان، جامعه، تامين کنندگان و حتی رقبا بر مبنای بهره‌مندی دو جانبه ای که به روشنی، شناسايي و تعريف شده است، انجام پذيرد. همکاران تجاری برای دستيابی به اهداف مشترک، با يكديگر همکاری کرده و هر کدام، ديگری را از طريق در اختيار گذاشتن تجربيات، منابع و دانش، پشتيبانی و بر مبنای احترام و اعتماد متقابل و صداقت، ارتباط پايداری را بنا می کنند.

 

۸- مسئوليت اجتماعی سازمان

«تعالی، فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعاليت می کند و تلاش برای درک و پاسخگويی به انتظارات ذينفعان سازمان در جامعه است.»

سازمان های متعالی، به عنوان سازمان هايی مسئول با ايجاد شفافيت و پاسخگويی مناسب به ذينفعان‌شان در قبال عملکرد خود، رويکردهايی اخلاقی اتخاذ می کنند، به مسئوليت اجتماعی و حفظ محيط زيست حال و آينده توجه نموده و فعالانه آن را ترويج می کنند. مسئوليت های اجتماعی سازمان در ارزشهای سازمان بيان گرديده و با ساير فعاليتهای سازمان يکپارچه شده است.

اين سازمان‌ها انتظارات و الزامات قانونی، اجتماعی، محلی و حتی منطقه ای خود را از طريق مشارکت و فعاليتهای آزاد ذينفعان، برآورده می کنند. اين سازمان‌ها، ضمن اينکه در مورد ريسک‌ها و مخاطرات، مديريت صحيحی را اعمال می کنند، در تلاش برای اجرای پروژه هايی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تامين نمايد و اطمينان کامل کليه ذينفعان را نيز در نظر دارند. آنها از تأثيرات حال و آينده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت های لازم را برای حداقل نمودن اثرات زيان بار اعمال می­کنند.

 

مفاهیم بنیادین سرآمدی مفاهیمی هستند که مدل برآنها بنا شده است و در واقع پایه واساس مدل­اند. این مفاهیم برای تمامی سازمانها، علیرغم بخش ، صنعت، یا اندازه، قابل استفاده و بکارگیری می­باشد. مفاهیم بنیادین سرآمدی مدلEFQM برگرفته از اعتقادات و باورهای محور شرکتها و سازمانهای سرآمد قرن بیستم هستند، سازمانهایی که باور و عمل به این مفاهیم دارند، سازمان­هایی ماندگار در تاریخ کسب وکار شده­اند.

از سوی دیگر، تحقیقات نشان می­دهد که این مفاهیم، با نظریات متفکران و صاحبنظران علم مدیریت در مورد اهدافی که یک سازمان باید به آنها دست یابد، همخوانی و سازگاری دارد. به بیان دیگر، نظرات اندیشمندان و عملکرد سازمانهای سرآمد در قرن بیستم از یک سازمان سرآمد رقم زده­است که در این مفاهیم گنجانده شده است. لذا شرط اساسی سرآمدی، اعتقاد و عمل به این مفاهیم در تمامی سازمان به ویژه مدیران ارشد آن می­باشد. در جدول شماره ۱) هر یک از مفاهیم بنیادین مدلEFQM به صورت مختصر معرفی گردیده­اند.

جدول شماره ۱) مفاهیم بنیادین EFQM

عنوان تعریف نتایج
۱- نتیجه گرایی برتری، توفیق یافتن به نتایجی است که تمامی ذینفعان سازمان به آن تمایل داشته و از رسیدن به آن شاد و مسرور می­شوند. ذینفعان یک سازمان عبارتنداز: کارکنان، مشتریان، تامین کنندگان، جامعه، سهامداران و سایر کسانی که منابع مالی در سازمان دارند. – ایجاد ارزش افزوده برای تمامی ذینفعان؛

– موفقیت پایدار برای تمامی ذینفعان؛

-درک نیازمندی­های عملکردی حال و آینده سازمان که به سازمان در تعیین اهداف کمک می­کند؛

-ایجاد همراستایی و تمرکز در سطح سازمان؛

-رضایت ذینفعان.

۲- تمرکز بر مشتری سازمان یرآمد، ارزش پایدار برای مشتری ایجاد می­کند. – وجود مشتریان راضی؛            – وفاداری و ابقاء مشتری؛

-افزایش سهم بازار؛                  – موفقیت پایدار سازمان؛

-وجود کارکنان با انگیزه؛         – درک مزایای رقابتی.

۳-رهبری و ثبات در مقاصد برتری، آرمان و اشتیاق رهبری است که با ثبات هدف همراه گشته است. – مشخص شدن هدف و مسیر جهت­گیری سازمان؛

-بدست آوردن شناخت کاملی از سازمان؛

– ایجاد مجموعه­ای از ارزشها و اخلاقیات و به اشتراک گذراندن آنها در سازمان؛

– ایجاد الگوی رفتاری سازگار و پایدار در سازمان؛

– دستیابی به نیروی کار متعهد، با انگیزه، کارآمد و فعال؛

– جلب اعتماد ذینفعان حتی در شرایط بحرانی و متغیر.

۴-مدیریت بر اساس فرآیندها و واقعیتها مدیریت سازمان بر اساس مجموعه­ای از سیستمها، فرایندها و واقعیتهای مرتبط وابسته به هم است. – حداکثر تناسب و کارایی در دستیابی به اهداف سازمان در ارائه محصولات و خدمات؛

– اخذ تصمیمات موثر بر مبنای واقعیت؛

– مدیریت ریسک موثر؛

– افزایش اعتماد ذینفعان به سازمان.

۵- مشارکت و توسعه کارکنان به حداکثر رساندن تلاش در برنامه­ها از طریق توسعه و مشارکت دادن آنها در کارها. – ایجاد حس تعلق به اهداف و مقاصد در کارکنان؛

– رشد نیروی کار وفادار، متعهد و با انگیزه؛

– ایجاد سرمایه­های فکری ارزشمند؛

– بهبود مستمر قابلیت و عملکرد کارکنان؛

– افزایش رقابت در کارکنان؛

– بالفعل در آوردن تواناییهای بالقوه کارکنان.

۶- بهبود، یادگیری و نوآوری مستمر ایجاد تحول در شرایط موجود و تغییر موثر با بکارگیری آموزش در راستای خلق فرصتهای بهبود و نوآوری  – ایجاد ارزش افزوده بیشتر؛

– بهبود کارایی و اثربخشی؛

– افزایش قابلیت رقابت سازمان؛

– نوآوری و بهبود در محصولات و خدمات؛

– دستیابی و به اشتراک گذاشتن دانش با دیگران؛

– چالاکی و افزایش توانمندیهای سازمان.

۷- توسعه شراکتها

 

توسعه و حفظ مشارکتهایی که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می­کنند – ایجاد ارزش افزوده برای تمام ذینفعان؛

– بهبود قابلیتهای رقابتی سازمان؛

– بهینه سازی تواناییهای محوری؛

– افزایش کارایی و اثربخشی؛

– بالارفتن شانس بقاء؛

– تسهیم ریسک و هزینه­ها ( و کاهش آنها برای سازمان ).

۸- مسئولیتهای عمومی فراتر رفتن از چارچوب الزامات قانونی که سازمان در داخل آنها فعالیت می­نماید، و تلاش برای درک برآورده کردن انتظاراتی که ذینفعان سازمان در جامعه دارند. – بهبود تصویر سازمان در جامعه؛         – افزایش ارزش شعبه؛

– افزایش منابع تامین مالی ( به طور مثال موسسات سرمایه­گذاری اجتماعی):

– محیط کار سالمتر؛                     – مدیریت ریسک قوی­تر؛

– کارکنان با انگیزه در سازمان؛      – مشتریان وفادار به سازمان؛

– افزایش اطمینان و اعتماد ذینفعان به سازمان.

سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادی مدل EFQM

مفاهیم بنیادین سرآمدی مدل EFQM بیانگر اهداف و ایده­هایی است که سازمانها ی برتر به آنها اعتقاد داشتند و سعی در رسیدن به آنها دارند، اما این امری طبیعی است که رسیدن به این اهداف و ایده­آل­ها برای سازمانهایی که در صدد دست­یافتن به سرآمدی هستند، کارآسانی نخواهد بود و مستلزم طی مراحل مختلفی است.

برای اینکه چنین سازمانهایی در هنگام پیاده­سازی مدل بتوانند وضعیت خود را از لحاظ میزان دستیابی به این مفاهیم اندازه­گیری نمایند، هرکدام از این مفاهیم، به سه سطح تقسیم می­شوند.

  1. مرحله آغازین؛ در این مرحله سازمان حرکت خود را برای پیاده­سازی مفهوم مورد نظر به تازگی آغاز کرده و پیشرفت چشمگیری د راین راه حاصل نشده است.
  2. میانه راه؛ در این مرحله سازمان می­تواند شواهد زیادی ارائه کند که به موفقیتهایی در عمل به مفهوم مورد نظر دست یافته است و برنامه­ها، اهداف و روشهایی برای دستیابی کامل به آن مفهوم تهیه کرده است.
  3. سطوح بلوغ وکمال؛ در این مرحله مفهوم مورد نظر به خوبی در تمام سازمان پیاده، اجرا و نهادیه شده است و سازمان به تمامی خواسته مدلEFQM رابطه با این مفهوم به روشی سیستماتیک، دست یافتهو مسیر رشد خود را در بکارگیری و توسعه این مفهوم طی می­کند.

 

جدول شماره ۲) سطوح مختلف سرآمدی برای هر کدام از مفاهیم هشتگانه در مدل EFQM را تشریح کرده است.

 

جدول شماره ۲): سطوح سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM

مفهوم بنیادین مرحله آغازین میانه راه سطح بلوغ و کمال
نتیجه­گرایی تمامی ذینفعان مرتبط شناسایی شده­اند. نیازهای ذینفعان به روشی ساخت­یافته ارزیابی شده­اند مکانیزم شفاهی برای ایجاد توازن میان انتظارات ذینفعان وجود دارد.
مشتری مداری رضایت مندی مشتری ارزیابی شده است.

 

اهداف میان­مدت و کوتاه­مدت به نیازها و انتظارات مشتری مرتبط شده­اند. میزان وفاداری مشتری نحقیق می­شود. پیش­ران­های کسب وکار سازمان برای رضایتمندی مشتری ( و ارضاء نیازهایش) موارد مرتبط با وفاداری مشتری درک و اندازه­گیری شده و بر مبنای آن عمل می­شود.
رهبری و ثبات در مقاصد چشم انداز و ماموریت تعریف شده­اند. خط مشی،کارکنان و فرایندها هم راستا بوده  و یک مدل برای رهبری وجوددارد. در تمامی سطوح سازمانی ارزش­های مشترک و الگوی اخلاقی وجوددارد.
مدیریت مبتنی بر فرایندها و واقعیت­ها فرایندها برای رسیدن به نتایج مطلوب طراحی شده­اند. داده­ها و اطلاعات مقایسه­ای برای تعیین اهداف میان مدت چالش برانگیز استفاده می­شوند. سازمان قابلیت فرایند خود را کاملاً درک کرده و از آن برای بهبود عملکرد استفاده می­کند.
توسعه ومشارکت کارکنان کارکنان پذیذفته­اند که مسائل به آنان تعلق دارد و آنها برای حل مسائل پاسخ­گو هستند. کارکنان برای دستیابی به اهداف درازمدت سازمان نوآور و خلاق هستند. کارکنان برای انجام کارها توانمند شده­اند و دانش و تجارب خود را در سطح وسیعی منتشر کرده و به اشتراک می­گذارند.
یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر فرصت­های بهبود شناسایی شده و مورد استفاده قرار می­گیرند. تک تک افراد بهبود مستمر را بعنوان یک قدف درازمدت پذیرفته­اند بهبود نوآوری موفق کاملاً در سازمان گسترده و با آن یکپارچه و آمیخته شده است.
توسعه شراکت­ها فرایندی برای انتخاب و مدیریت تامین کنندگان وجوددارد. بهبود و موفقیت­های تامین­کنندگان مورد تقدیر قرار گرفته و شرکای خارجی کلیدی شناسایی شده­اند. سازمان و شرکای کلیدی­اش به یکدیگر وابسته­اند و طرحها و خط مشی­ها به کمک هم و برمبنای دانش مشترک ایجاد می­شوند.
مسئولیت اجتماعی سازمان قوانین مقررات درخواست­شده درک و رعایت می­شوند. سازمان مشارکت فعال در جامعه دارد. انتظارات اجتماعی سازمان اندازه­گیری شده و بر مبنای آنها عمل می­شود.

 

 

 


معیارهای مدل جایزه کیفیت اروپا EFQM

پس از انتشار جایزه کیفیت اروپا متخصصان اروپا بطور مداوم به بهبود آن همت ورزیده­اند، به طوری که در سال ۱۹۹۹ معیارهای این جایزه به طورکامل بازنگری و اصلاح شد. شکل شماره ۱) آخرین ویرایش(۱۹۹۹) این معیارها را بصورت شماتیک نشان می­دهد. با توجه به این شکل، معیارهای مدل جایزه کیفیت اروپا به دوبخش “توانمندسازها” (مفاهیم و راهبردها) و نتایج دسته بندی می­شوند. توانمندسازها به عنوان پیش­نیازهای سازمان برای رسیدن به برتری و نتایج برای اندازه گیری عملکرد و موفقیت سازمان از جهات مختلف در نظرگرفته شده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل شماره ۱) معیارهای جایزه کیفیت اروپا

 

مدلی که بر پایه بنیادین طراحی گردیده است، شامل ۹ محور، و هر محور شامل چندین معیار می­باشد که همه فرایندهای سازمان را در بر می­گیرد و نواحی که باید بهبود یابد و نواحی که خوب کار شده را تعیین می­کند.این معیارها در جدول شماره ۳) ارائه شده است. در ادامه به شرح معیارهای ارائه شده در این جدول پرداخته شده است:

 

رهبری: این عامل به رفتار مدیران ارشد سازمان و وظایف آنها مربوط می­شود. با توجه به معیارهای آن به بررسی اهداف، سمت و سوها، تعهد و وظایف مدیریت توجه می­شود که باید سیستمی مدیریتی برای حمایت از سیاستها و راهبردهای سازمان وجود داشته باشد. همچنین مدیریت باید با مشتریان و تأمین­کنندگان در ارتباط بوده و انگیزش لازم را در سازمان بوجود آورد.

سیاست و راهبرد: یکی از عوامل مورد ارزیابی سیاست و راهبرد می­باشد. برای تعیین راهبرد باید بازار و گروههای ذینفع از فعالیتهای سازمان به خوبی تعریف شوند و اطلاعات عملکرد سازمان جمع آوری شود و با بکارگیری همه فرایندها، وضعیت اجرای برنامه­ها در جهت راهبردها مشخص شده، و راهبردها با توجه به واقعیتها بازنگری شود.

مدیریت افراد: منابع انسانی بعنوان مهمترین منبع سازمان شناخته می­شوند. مدیریت و برنامه­ریزی منابع انسانی یکی از معیارهای مهم در جهت استفاده موثر از این منبع می­باشد. همچنین برای استفاده موثر از این منبع باید مزیتها و قابلیتهای افراد را شناسایی نمود، و با رشد دانایی آنها مزیتها و قابلیتها را ارتقاء داد و نیز مشارکت افراد را با ارتباط بیشتر مدیران با آنها و احترام و توجه به آنها جلب نمود.

منابع و سرمایه­گذاران: توجه به سایر منابع نیز یکی از عوامل مورد ارزیابی در جایزه کیفیت اروپا می­باشد. این منابع شامل سرمایه­گذاران، دارایی­ها، ساختمانها، محیط و مواد، تکنولوژی مورد استفاده، و همچنین اطلاعات و دانایی سازمان می­باشد. استفاده موثر از این منابع بی­شک اولین گام در افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است.

فرایندها: این عامل به فرایندها در چرخه عمر محصول توجه می­کند و کلیه فعالیت­های سازمان را بعنوان یک فرایند در نظر می­گیرد. برای ارزیابی این عامل فرایندهای اساسی سازمان یابد طراحی و مدیریت شده باشد و همچنین به بهبود فرایندها توجه شود و منافع حاصل از بهبود هر فرایند، ارزیابی شود. همچنین در طراحی فرایند محصول و خدمات، طراحی براساس تقاضای مشتری مورد توجه قرار گرفته، و تولید، تحویل و ارائه خدمات بعد از آن نیز بعنوان یک فرایند در نظر گرفته شده است. از معیارهای دیگر مدیریت ارتباط با مشتری می­باشد که به آن اهمیت خاصی داده شده است.

رضایت مشتری و افراد: این دو عامل به شناخت و درکی که مشتریان و افراد از سازمان دارند، توجه می­کنند، و وجود معیارهایی برای ارزیابی این شناخت الزامی می­باشد. همچنین شاخص­هایی برای بررسی عملکرد سازمان در جهت رضایت افراد و مشتریان لازم است.

اثر برجامعه: وجود معیارهایی که بتواند نگرش جامعه را نسبت به سازمان مورد ارزیابی قرار دهد، و همچنین عملکرد سازمان را در جهت تأثیر مثبت بر جامعه نشان دهد، ضروری می­باشد.

نتایج عملکرد: خروجی­،های سازمان و تعریف شاخص­هایی برای این خروجی­ها و بهبود این شاخص­ها در این عامل مورد توجه می­باشد. با رشد و ارتقاء سازمان شاخص­های عملکرد نیز باید بهیود یابد. همچنین این شاخصها جهت حرکت سازمان را نشان می­دهد.

 

جدول شماره۳) عناوین محورهای جایزه کیفیت اروپا، تعاریف امتیازات و معیارها( مجموعه توانمندسازها:۵۰۰ امتیاز)

محور تعریف معیارها
۱- رهبری (۱۰۰) رهبران سازمانهای سرآمد و ماموریت سازمان را تدوین می­کنند و به منظور تسهیل دستیابی به آنها ابزار لازم را فراهم می­آورند. آنها سیستم­ها و ارزشهایی را که برای موفقیت پایدار سازمان نیاز است را ایجاد کرده و با اعمال و رفتار خود به اجرا می­گذارند. در دوره­های تغییر و تحول سازمانها، آنها ثبات در مقاصد را حفظ می­کنند و در مواقع لازم، چنین رهبرانی قادرند مسیر حرکت سازمان را تغییر داده و دیگران را به اطلاعات و پیروی تشویق کنند. الف- رهبران، ماموریتها، آرمانها، ارزشها واخلاقیات سازمان را تعیین می­کنند و خود نقش الگوی فرهنگ تعالی­جویی را در سازمان ایفا می­کنند.

ب- رهبران شخصاً به منظور اطمینان از ایجاد، توسعه و بکارگیری سبستمهای مدیریت و بهبود مستمر در آنها مشارکت می­نمایند.

ج- رهبران با مشتریان شرکا و نمایندگان جامعه دائماً در تماس هستند.

د- رهبران، فرهنگ سرآمدی را در بین کارکنان سازمان ترویج می­کنند.

هـ- رهبران، تحول سازمان را درک کرده از آن حمایت می­کنند.

۲- خط مشی و راهبردها (۸۰) سازمانهای سرآمد ماموریتها و آرمانهای خود را از طریق تدوین یک استراتژی متمرکز بر منافع ذینفعان تحقق می­بخشد که در آن بازار و صنعتی که در آن فعالیت دارند را مدنظر قرار می­دهند. در این سازمانها خط­مشی­ها، برنامه­ها، اهداف و فرایندها به منظور دستیابی به راهبرد سازمان توسعه و بکار گرفته می­شوند. الف- خط­مشی و راهبرد سازمان بر نیازها و انتظارات حال و آینده ذینفعان مبتنی می­باشد.

ب- خط­مشی و راهبرد سازمان بر اساس اطلاعات ارزیابی عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیتهای خارجی مرتبط تعیین می­شود.

ج- خط­مشی و راهبرد سازمان، تدوین شده، مورد بازنگری قرار گرفته و پیوسته به­ روز می­شود.

د- خط­مشی و راهبرد سازمان، در چارچوب مشخص از فرایندها، در سطح سازمان توسعه می­یابد.

۳- کارکنان (۹۰) سازمانهای برتر دانش و تمام تواناییهای بالقوه کارکنان خود را در تمامی سطوح شامل فردی، تیمی و سازمانی مدیریت کرده، از آن بهره می­جویند. علاوه بر این در این سازمانها همواره سعی می­شود قدردانی­ها و ارتباطات با کارکنان به گونه­ای صورت پذیرد تا تمامی کارکنان از دانش و مهارتهای خود درجهت پیشبرد مقاصد سازمان استفاده نمایند. الف- منابع انسانی سازمان، برنامه­ریزی و مدیریت شده، توسعه داده می­شوند و بهبود می­یابند.

ب- دانش و تواناییهای کارکنان شناسایی، تقویت و حفظ می­شوند.

ج- کارکنان به واسطه درگیری و مشارکتدر مسایل سازمان توانمند می­شوند(توانمندسازی افراد)

د- بین سازمان و کارکنان کفتگوی متقابل وجوددارد.

هـ- کارکنان سازمان شناسایی شده و مورد قدردانی و توجه قرار می­گیرند

۴- همکاران ومنابع (۹۰) سازمانهای برتر، به منظور توسعه و پشتیبانی از خط­مشی­ها، راهبردها و عملکرد اثربخشی فرایندها، شرکای برون سازمانی، تامین کنندگام ومنابع داخلی خود را به کار گرفته، برنامه­ریزی و مدیریت می­کنند و در خلال این برنامه­ریزی و مدیریت، سازمان نیازها، احتیاجات جمعی، محیطی، سازمانی، حال و آینده خود را متعادل و مشخص می­سازد. الف- همکاران خارج از سازمان مدیریت می­شوند.

ب- منابع مالی مدیریت می­شوند.

ج- ساختماها، تجهیزات و مواد مدیریت می­شوند.

د- تکنولوژی مدیریت می­شوند.

و- اطلاعات و دانش مدیریت می­شوند.

۵- فرایندها (۱۴۰) سازمانهای برتر،فرایندها را به منظور جلب رضایت کامل ایجاد و ارزش افروده برای مشتریان و تمامی ذینفعان  خود، طراحی، مدیرت و بهبود می­دهند. الف- فرایندها به صورت سیستماتیک و نظام­مند طراحی و مدیریت می­شوند.

ب- به منظور جلب رضایت کامل مشتریان و سایر ذینفعان و ایجاد ارزش افوده بر آنها از نوآوری و خلاقیت­ها جهت بهبود فرایندها استفاده می­شود.

ج- محصولات و خدمات بر اساس نیازها و انتظارات مشتریان طراحی شده و توسعه می­یابند.

د- محصولات و خدمات تولید شده، ارائه گردیده و پشتیبانی می­شوند.   (خدمات پس از فروش)

هـ- ارتباط با مشتری ارتقاء یافته و مدیریت می­شود.

 

 

ادامه جدول شماره ۳) عناوین محورهای جایزه کیفیت اروپا، تعاریف، امتیازات و معیارها ( مجموعه نتایج: ۵۰۰ امتیاز)

محور تعریف معیارها
مقیاسهای استنباطی شاخصهای عملکردی
۶- حوزه نتایج مشتریان سازمانهای برتر ضمن حفظ احترام مشتریان به طول  هوشیارانه مطابق نیازها و انتظارات مشتریان به نتایج نورد نظر دست می­یابند وآنها را مورد ارزیابی قرار می­دهند. این مقیاسها  بیانگر تصورات مشتریان از سازمان است که با نظرسنجی از مشتریان، گروههای متمرکز، امتیازدهی توسط فروشندگان و نمایندگان و بررسی تقدیرها و شکایات مشتریان به دست میآید. این شاخصها، معیارهای داخلی هستند که سازمان از آنها برای نمایش،درک، پیش­بینی و بهبود عملکرد خود نسبت به مشتریان و نیز پیش­بینی تصورات مشتریان بیرونی نسبت به سازمان استفاده می­کند.
۷- حوزه نتایج کارکنان(۹۰) سازمانهای برتر ضمن احترام به کارکنان به طور هوشیارانه مطابق با نیاز کارکنان به نتایج موردنظر دست می­یابند و آنها را مورد ارزیابی قرار می­دهند. این شاخصها استنباط کارکنان سازمان می­باشد و با نظرسنجی، گروههای متمرکز، مصاحبه و ارزیابی­های سازمان یافته به دست می­آیند. این شاخصها داخلی هستند و برای نمایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد پرسنل سازمان و نیز پیش­بینی استنباطات آنها استفاده می­شود.
۸- حوزه نتایج جامعه(۶۰) سازمانهای برتر ضمن احترام به جامعه، به طور هوشیارانه مطابق با نیازهای جامعه به نتایج موردنظر دست یافته و آنها را مورد ارزیابی قرار می­دهند. همایش مقیاسها، استنباط جامعه از سازمان می­باشد و از طریق نظرسنجی، گزارشات، مطبوعات، همایش­ها و سمینارهای عمومی و مراجع دولتی به دست می­آیند. این شاخصها داخلی هستند که سازمان از آن برای نمایش، درک، پیش­بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش­بینی ارتباطات جامعه استفاده می­کنند.
۹- نتایج کلیدی عمکرد(۱۵۰) سازمانهای برتر به­طور هوشیارانه­ای با نیازهای عناصر خط­مشی­ها و راهبردهای خود، به نتایج شایانی دست یافته و آنها را مورد ارزیابی قرار می­دهند. دستاوردهای کلیدی عملکرد:

این شاخصها نتایج کلیدی عملکرد هستند که توسط سازمان تعریف شده و در خط­مشی و راهبرد آن مورد توافق قرار گرفته است.

شاخصهای کلیدی عملکرد:

این شاخصها از نوع عملیاتی هستند و برای نمایش و درک فرایندها و سپس پیش­بینی و بهبود سازمان مورد استفاده قرار می­گیرند.


روش ارزیابی سازمانها برای دریافت جایزه کیفی اروپا EFQM

به منظور اجرای خودارزیابی سازمانی روش‌های مختلفی از جمله روش پرسشنامه، كارگاه، ماتریس، پروفرما، شبیه‌سازی جایزه و روش‌های تلفیقی ارائه شده است. عمدتاً در سازمان‌هایی که برای اولین بار اقدام به اجرای خودارزیابی می‌نمایند، از روشهای کلی و ساده تر استفاده می‌شود که معمولاً روش خودارزیابی براساس پرسشنامه، کارگاه یا تلفیقی از پرسشنامه و كارگاه انتخاب می‌شود. با حرکت سازمان در مسیر تعالی و افزایش توان و آگاهی نیروهای داخلی، روشهای دقیق تر و قدرتمندتر خودارزیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد.

سازمانهایی که حداقل ۵۰ درصد فعالیتهای آنها در پنج سال گذشته در اروپا انجام شده باشد و خمچنین د این مدت برنده جایزه کیفیت اروپا نشده باشند، می­توانند در خواست دریافت جایزه کیفیت اروپا نمایند. این سازمانها در یکی از چهارگروه زیر که گروههای جایزه کیفیت اروپا می­باشند، قرار می­گیرند.

  1. واحدهای تجاری بزرگ: کل سازمان یا قسمتی از سازمان به عنوان واحد تجاری مستقل.
  2. واحدهای عملیاتی سازمان­ها: قسمتهایی از سازمان­ها به عنوان مراکز هزینه، برای مثال می­تواند شامل کارخانه­ها، قسمتهای مونتاژ، بخش­های بازاریابی و فروش، بخش تحقیقات و….باشد
  3. سازمانهای دولتی: شامل سازمانهای بخش دولتی می­باشد که از طریق سیستم مالیاتی حمایت مالی می­شوند.
  4. سازمانهای کوچک و متوسط (SMEs): کل سازمان یا واحدهای کاری مستقل که کمتر از ۲۵۰ نفر پرسنل دارند، در این گروه قرار می­گیرند.

 

 

 

 

روش درخواست:کلیه متقاضیان ابتدا باید فرم درخواست دریافت جایزه را تکمیل نموده و به همراه مستندات مورد نیاز به دبیرخانه ارسال نمایند. این مستندات باید حداکثر در ۷۵ صفحه که شامل موارد زیر می­باشد، تهیه شوند.

الف) فرم درخواست تکمیل شده.

ب) فهرست مطالب.

ج) خلاصه­ای از فعالیتهای سازمان شامل: تاریخچه، چارت سازمانی، خدمات و محصولات اصلی، ارزشها و اهداف اولیه، مشتریان و تامین کنندگان، کیفیت یا ابتکارهای مشابه، تکنولوژی، سهامداران، موادخام، محیطهای تجاری، فاکتورهای کیفی خدمت و….

د) مدارک پشتیبان: این بند شامل موارد عمده مستنداتی می­باشدکه عموماً از فعالیتهای خودارزیابی سازمان منتج شده است. این موارد باید با ۹ حوزه ارزیابی مطابقت داشته باشد.

هـ) یک صفحه اصطلاحات و لغات.

روش ارزیابی سازمانها و انتخاب برترین­ها

مستندات ارسالی بوسیله یک تیم ارزیاب( حداقل شش نفره) مورد بررسی قرار می­گیرد. همه اعضای این تیم آموزشهای لازم برای امتیازدهی را با موفقیت طی نموده­اند. این افراد عمدتاً از مدیران اجرایی با تجربه و متخصص از کشورهای اروپایی می­باشند، و تعدادی نیز از دانشگاهیان و متخصصان کیفیت هستند.

مستندات ارسالی بر اساس « نقاط قوت » و « زمینه­های بهبود » ارزیابی خواهند شد. هر ارزیاب امتیازی بین صفر تا ۱۰۰۰ با استفاده از مدل ارائه شده و روش RADAR به سازمان می­دهد. سپس تیم ارزیابی جلسه­ای تشکیل داده و به مستندات، امتیاز توافقی می­دهد. اگر امتیاز داده شده بیش از ۳۵۰ باشد، تیم ارزیابی برای چک کردن اعتبار مستندات و وضوح نتایج بدست آمده از سازمان بازدید خواهد کرد، و اصلاحات لازم در ارزیابی را انجام خواهد داد. سپس هیئت داوران، مستندات ارسالی از متقاضیانی که مورد بازدید قرار گرفته­اند را مطالعه می­کنند، و پس از تشکیل جلسه مورد فینالیست بودن متقاضی مورد نظر تصمیم­گیری می­کنند. آنگاه بهترین فینالیست­ها در هر گروه به عنوان برنده انتخاب می­شوند و یکی از بهترین آنها برای دریافت جایزه  معرفی می­شود.

تصمیم­گیری در مورد دریافت کنندگان جایزه ( Award ) با توجه به سطوح برتری دریافت کنندگان قبلی انجام می­شود و ممکن است چندین برنده( prize ) معرفی شوند، اما هیچکدام جایزه دریافت نکنند. ضمناً حداقل امتیاز پس از بازدبد برای فینالیست­ها ۴۰۰ می­باشد.

روش امتیاز دهی RADAR که در امتیازدهی به سازمانها مورد استفاده قرار می­گیرد، شامل چهار عنصر نتایج، رویکرد، توسعه، و در نهایت ارزیابی و بازنگری می­باشد. این روش گامهای زیر را برای سازمانها و ارزیابان توصیه می­کند:

الف) نتایج را به عنوان بخشی از سیاستها و راهبرد فرایند مورد استفاده، تعیین کنید. این نتایج نیازهای حال وآینده­گروههای ذینفع را منعکس خواهد کرد. ارزیابی بر اساس معیارهای ذیل صورت می­پذیرد.

  • روندهای مثبت یا ثابت عملکرد،
  • مقایسه با اهداف داخلی،
  • مقایسه با سازمانهای دیگر شامل رقبای هم­تراز، متوسط در صنعت و بهترین در صنعت،
  • میزان و اندازه­ای که نتایج ارائه شده به وسیله رویکردها و بکارگیری و گسترش آنها، معیارهای توانمندسازها را شرح می­دهند،
  • معیارهای محدوده نتایج،
  • میزان و اندازه­ای که نتایج، نواحی سازمان را پوشش می­دهد،
  • میزان تناسب نتایج با معیارهای ارائه شده،
  • میزان اهمیت نسبی نتایجی که درک و ارائه شده است.

ب) یک مجموعه یکپارچه از رویکردها را برای رسیدن به نتایج مورد نظر برنامه­ریزی و تدوین نمائید. ارزیابی بر اساس معیارهای ذیل صورت می­پذیرد:

  • مفهوم روش فرایند شرح داده شده، میزان وضوح وتمرکز بر نیازهای گروههای ذینفع،
  • میزان یکپارچگی فرایندهای شرح داده شده با سیاستها و راهبردها و همچنین یکپارچگی رویکردها با فعالیتهای روزانه.

ج) رویکردهای تعیین شده را بطور کامل بکار گیرید، و گسترش دهید. ارزیابان و معیارهای ذیل توجه خواهند داشت.

  • معیارهای بکارگیری و گسترش،
  • میزان گسترش و بکارگیری رویکردها در همه نواحی و لایه­های سازمان،
  • میزان بکارگیری رویکردها به صورت منظم (سیستماتیک).

د) رویکردهای تعیین شده و گسترش یافته را به وسیله نظارت، تحلیل نتایج و فعالیتهای یادگیری پیوسته ارزیابی و بازنگری کنید. ارزیابی و بازنگری با توجه به گامهائی که در سازمان برای ارزیابی و بازنگری رویکرد و بکارگیری و گسترش آن در نظر گرفته شده است، صورت می­گیرد. از طرفی دیگر سازمانها نیز برای کمک به استفاده از این روش، باید اطلاعات ( مستندات) خود را به صورت زیر گزارش کنند:

الف) اطلاعات در مورد معیارهای توانمندسازها باید شامل این موارد باشد:

  • رویکرد در مورد آنها،
  • میزان بکارگیری وگسترش رویکرد،
  • گامهایی که برای دستیابی و بازنگری رویکرد در نظر گرفته شده است.

ب) اطلاعات در مورد معیارهای نتایج باید شامل موارد زیر باشد:

  • پارامترهای مورد استفاده سازمان برای اندازه گیری نتایج و روند نتایج و….،
  • منطق و استدلال در مورد پارامترهای موجود،
  • اهمیت ارتباط پارامترهای ارائه شده.


مطالعه موردی: رابطه مدل تعادلیEFQM و کارت امتیازی

از آنجا که کارت امتیازی متوازن از مهم­ترین مدل­های توسعه سیستم اندازه­گیری عملکرد است، این بخش مروری بر سوابق ادغام و مقایسه آن با خودارزیابی بر مبنای مدلEFQM درادبیات دارد. بسیاری از سازمان­های خصوصی و دولتی از کارت امتیازی متوازن به عنوان رویکردی در کاربرد مدل تعالی خود استفاده می­کنند. مثالی از این کار در شرکت BT اتفاق افتاده است. چنین رویکردی، پتانسیل ادغام قابل توجهی را فراهم می­سازد.

در شکل شماره ۲) می­توان دید که خودارزیابی در برابر مدل تعالی به عنوان مقداری ورودی در کارت امتیازی متوازن( در حوزه نوآوری، یادگیری و رشد) محسوب شده است. به این معنی که امتیازی که از خودارزیابی حاصل شده، یک شاخص مشخص در کارت امتیازی متوازن شده و همچنین خودارزیابی، فرایندی را برای بازنگری همه رویکردهایی که از راهبردها و خط­مشی منشاء می­گیرند فراهم می­سازد.

 

 

 

 

 

 

 

شکل شماره۲) ادغام امتیا خودارزیابی در BSC

 

الگویابی در سازمانهای دیگر خصوصی و دولتی، استفاده گسترده از مدل تعالی به عنوان یک ابزار را نشان می­دهد. بسیاری از سازمان­های بالغ­تر، به سوی توسعه تعدادی رویکردهای تخصصی برای مدیریت سازمان رفته و در بین ابزارها، کارت امتیازی متوازن هم جای دارد.

شرکت InIand Revenue دو مدل EFQM و BSC را همزمان مورد استفاده قرار داده وآنها را به عنوان رویکردهای مکمل هم محسوب کرده است. آنها موارد زیر را به عنوان فاکتورهای کلیدی موفقیت در این ترکیب ذکر کرده­اند:

  • مدیریت کیفیت و عملکرد در دست یک تیم باشد.
  • تعهد مدیریت سطح بالا
  • بکارگیری روشی برای یادگیری از دیگران
  • مشارکت و همکاری کامل
  • حل مشکلات سازمانی با بکارگیری رویکردهایی مثل شش سیگما.

 

کالن و دیگران ( ۲۰۰۳)، توسعه یک کارت امتیازی برای هیئت علمی را شرح داده­اند. آنها همچنین نشان داده­اند که چطور تجزیه و تحلیل میتواند به توسعه یک نقشه راهبرد ساده که تمرکز بر ارتباط علت ومعلولی بین حوزه­های فعالیت را مقدور می­سازد، منجر شود.

لاموت و کارتر(۱۹۹۹) کارت امتیازی متوازن را با مدل EFQM مقایسه کرده­اند و هر حوزه کارت را با چند حوزهEFQM مرتبط ساخته­اند. بطور خلاصه مدل تعادلی، چهار دیدگاه کارت امتیازی را دربردارد ولی حوزه نتایج جامعه آن اضافه بر چهار دیدگاه است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل شماره ۳) نگاشت کارت امتیازی متوازن در داخل مدل EFQM

 

کارت امتیازی متوازن با در اختیار گذاشتن رویکرد واضح و نظام­مندی برای ترجمه راهبرد به چارچوب اندازه­گیری متوازن کارت یا کارت امتیازی، به سازمان کمک می­کند. خودارزیابی EFQM از سازمان سوال می­کند که رویکردهای آن برای انجام اینکار چیست و اثرات آن بر نتایج چگونه است؟ بنابراین خودارزیابی، سازمانها را تشویق می­کند تا از فعالیتهای مدیریتی مناسب در همه فعالیت­ها و فرایندهای خود استفاده کنند.

پایپوس (۲۰۰۴) می­افزاید: با پیشرفت و بلوغ سازمانها، آنها از کارت امتیازی متوازن به عنوان رویکردی در درون مدل تعالی استفاده می­کنند تا تمرکز قوی بر مدیریت راهبردی و توسعه سیستم یکپارچه اندازه­گیری و مدیریت عملکرد داشته باشند.

 

 

 

 

کلیه حقوق این وبسایت برای جایزه ملی تعالی و پیشرفت محفوظ می باشد.