آخرین اخبار
:ایران

تعالی سازمانی

001

بنام آنکه جان را فکرت آموخت

طراحی نظام تعالی سازمانی

شناخت و ارزیابی نظام­ها و مدل­های ارزیابی عملکرد

Performance Measurement Systems and Models

مدیر فنی : دکترعلی اوتارخانی

مشاوران: دکتر علی رضاییان

دکتر پرویز کفچه

 

 

مقدمه

ارزیابی عملکرد، قدمت زیادی دارد. از هنگام شروع کارهای رابرت اُون در صنعت نساجی و سپس رویکرد فردریک  وینسلو تیلور که بر مبنای زمان سنجی بنا شده بود، روشهای ارزیابی عملکرد تغییرات زیادی را به خود دیده­اند. همزمان با توسعه سازمانهای صنعتی، نیاز آنها به اندازه گیری عملکرد افزایش یافت.

جانسون (۱۹۹۲) با جزئیات شرح می دهد که چگونه شکل امروزین حسابداری مدیریت بین سالهای ۱۸۵۰ و ۱۹۲۰ در ایالات متحده تکامل یافت. به دنبال جنگ اول جهانی، سازمان­هایی نظیر جنرال موتورز، سیرز روباک و دپونت شروع به استفاده از تکنیکهای حسابداری مدیریت و بودجه ریزی تخصصی کردند و مرتب این کاربرد در بین سازمانها گسترش یافت. مدیران دهه شصت عمدتاً از معیارهای کوتاه مدت نظیر درآمدهای فصلی برای ارزیابی استفاده می کردند. (یونگ، ۱۹۹۸).

با اینحال بین سالهای ۱۹۲۵ و ۱۹۸۰ توسعه قابل توجهی در حسابداری مدیریت حاصل نشده بود و در سال ۱۹۸۰ شاخصهای مدیریت کسب و کارهای آن روز تناسب کافی را نداشتند. بویژه این شاخص­ها به دلیل تشویق تصمیمات کوتاه مدت و عدم کارایی در تکنیکهای ساخت و تولید مدرن مورد شماتت قرار گرفتند.

شاخصهای عملکرد حسابداری سنتی با مشخصاتی نظیر هزینه مبنا بودن، تمرکز بر داخل سازمان، واپس­نگری و توجه بیشتر به عملکرد واحدهای داخلی به جای عملکرد کل کسب و کار مشخص می­شدند در اواخر دهه ۸۰ و اوایل دهه ۹۰ اشتیاق زیادی به توسعه سیستمهای اندازه گیری عملکرد متوازن پدید آمد و چندین نمونه از چنین سیستم­هایی در دانشگاهها و محیط های کاری خلق شدند.

دولت های ملی و محلی نیز در سراسر جهان، الزاماتی را برای ارزیابی عملکرد و گزارش دهی عملکرد سالیانه توسط آژانس های دولتی و پیاده سازی کرده­اند. اینکار با کاهش درآمدهای اقتصادی و افزایش فشار بر دولتها در دهه ۸۰ و ۹۰ میلادی و کاهش اعتماد عمومی، تقویت شده است. برای بازگرداندن این اعتماد، استفاده از اطلاعات درباره نتایج طرحهای دولتی به عنوان یک مبنای منطقی برای تشویق استفاده موثر از منابع و اتخاذ تصمیمات مشکل تخصیص منابع مطرح گردید و همچنین استفاده از اطلاعات عملکرد به عنوان ابزاری برای شفافیت بیشتر و گزارش دهی فعالیتهای دولتی به عنوان پاسخی به اعتماد عمومی دیده شد.

مار و شیوما (۲۰۰۳) می نویسند: نظیر بسیاری از حوزه های پژوهشی پیشرفت ها در این حوزه هم بسیار سریع بوده­اند. در سالیان اخیر رویکردهای جدید اندازه گیری عملکرد، نظیر هزینه یابی بر مبنای فعالیت و ارزش ذی­نفعان به وقوع پیوسته است. چارچوب های اندازه گیری جدید، از قبیل کارت امتیازی متوازن و چارچوب های ارزیابی جدید نظیر مدل تعالی کسب و کار در این مدت ابداع شده­اند. چارچوب های دیگر نظیر هرم عملکرد، مدل کلان فرآیند و مدل جدید منشور نیز بوجود آمده­اند. علاوه بر این، توجه به دارایی­های ناملموس و غیرمادی به توسعه چارچوبهای دیگری که این حوزه مهم را مورد بررسی قرار می دهند منجر شده است. چنین چارچوب هایی بر بسیاری از کمبودهای سیستم های حسابداری سنتی غلبه کردند؛ اما با رشد اخیر مفهوم اندازه گیری رضایتمندی همه ذی نفعان، چارچوب های جدیدی نظیر منشور عملکرد هم ارائه شده­اند.

مار و شیوما (۲۰۰۳) متذکر شده­اند که ارزیابی عملکرد سازمان Business Performance Measurement مورد توجه عمده مدیران کسب و کار و همین طور متخصصان دانشگاهی است. شماره های ویژه ای از تعداد زیادی ژورنال علمی و به طور خاص ژورنال های هاروارد و کمبریج مرتباً مقالاتی را درباره این موضوع منتشر می سازند. نرخ انتشار گزارش های جدید و مقالات درباره این موضوع از سال ۱۹۹۴، هر ۵ ساعت یک مورد در هر روز کاری بوده است (نیلی ۲۰۰۲). جستجوی اینترنتی درباره موضوع نیز بیش از ۵ میلیون صفحه وب مختص این موضوع را آشکار می سازد. (نیلی ۲۰۰۱). امروزه دانش اندازه گیری عملکرد با سرعت قابل توجهی در سطوح آکادمیک و عملی گسترش می یابد.

 

دیدگاهها و تعاریف

دو دیدگاه مهم در خصوص ارزیابی عملکرد وجود دارد که عبارتند از ۱) دیدگاه سنتی و۲) دیدگاه نوین. در دیدگاه سنتی مهمترین هدف ارزیابی قضاوت و یادآوری عملکرد است در حالیکه در دیدگاه مدرن، فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است. در دیدگاه سنتی ارزیابی کننده یک قاضی است که اندازه گیری عملکرد و قضاوت برای او مهم است. ولی در دیدگاه مدرن، ارزیابی کننده هادی، مشورت دهنده، و تسهیل کننده عملیات و عملکرد است.

در دیدگاه سنتی تمرکز بر عملکرد گذشته قرار گرفته است ولی در دیدگاه مدرن تمرکز بر آینده و بهبودی آتی امور می باشد. در دیدگاه سنتی هدف کنترل ارزیابی شونده است و اعمال سبک دستوری و محاکمه­ای از ویژگی­های بارز آن به شمار می­آید، در حالیکه که در دیدگاه مدرن هدف آموزش، رشد، و بهبود و بهسازی افراد سازمان است.

در دیدگاه سنتی معیارهای ارزیابی عملکرد مبتنی بر نظرات مافوق و مدیران و مسؤولان سطوح بالاتر بوده ولی در دیدگاه مدرن، خود استاندارد گذاری از اهمیت بالاتر و خاصی برخوردار است. در دیدگاه سنتی فرآیند ارزیابی مقطعی بوده و با تعیین و شناسایی موفق ترین سازمانها و اعطای پاداش مالی به مدیران و مسؤولین آنها پایان می پذیرد ولی در دیدگاه مدرن حاصل فرآیند ارزیابی، بهبود مستمر و روزافزون فعالیتها از طریق انگیزش مستمر برای بهبود کیفیت خدمات و فعالیت ها بوده و برآن تأکید می شود.

 

جدول مقایسه دیدگاههای سنتی و مدرن ارزیابی

                                 دیدگاهها

معیارها

سنتی مدرن
هدف ارزیابی کنترل ارزیابی شونده آموزش، رشد، و بهبود سازمان و افراد
نقش ارزیابی کننده قضاوت و اندازه­گیری عملکرد(قاضی) مشورت­دهنده و تسهیل­کننده عملکرد
سبک مصاحبه بعد از ارزیابی دستوری گفت و گو
معیارها و استانداردهای ارزیابی نظر سازمان و مدیران سطوح بالا خود- استاندارد گذاری
دوره ارزیابی گذشته آینده
فرآیند ارزیابی مقطعی بهبود مستمر
نتیجه فرآیند اعطای پاداش مالی به مدیران انگیزش مستمر برای بهبود کیفیت
خروجی نظام کنترل عملکرد رشد، توسعه و بهبود عملکرد

 

 

مدل­های ارزیابی عملکرد

بسیاری مواقع، افرادی که ادعای تشریح مفهوم بهره­وری را دارند، در واقع مفهوم گسترده­تری به نام عملکرد را تعریف کرده­اند(توماس و بارون ۱۹۹۴). اگر چه این دو مفهوم به شدت مرتبط هستند، اما اصطلاح عملکرد بسیار جامع­تر از بهره­وری است. هزینه­ها بخش محوری از عملکرد محسوب می شوند، اما عملکرد تقریباً هر هدف رقابتی و تعالی غیرمادی نظیر قابلیت اطمینان، انعطاف پذیری، کیفیت و سرعت را نیز در بر می­گیرد. در حالیکه بهره­وری صرفاً مفهومی ویژه است که باید نسبت بین ورودی و خروجی می­پردازد (تنجن، ۲۰۰۴). جدول زیر گسترش پوشش مفهوم عملکرد را در طول زمان نشان می­دهد.

 

گسترش مفهوم عملکرد

دهه ۱۹۵۰ دهه ۱۹۶۰ دهه ۱۹۷۰ دهه ۱۹۸۰ دهه ۱۹۹۰ ۲۰۰۰ به بعد
کارا کارا

اثر بخش

کارا

اثر بخش

بهره­ور

کارا

اثر بخش

بهره­ور

انعطاف پذیر

کارا

اثر بخش

بهره­ور

انعطاف­پذیر خلاق

کارا

اثر بخش

بهره­ور

انعطاف­پذیر

خلاق

مستمر

 

 

یک مطلب قابل ملاحظه، گسترش دیدگاه محققین نسبت به مسأله عملکرد در طول سالیان است. در دهه ۱۹۵۰، این دیدگاه نسبتاً ساده بود و عمدتاً کارایی یک سازمان را مدنظر قرار می داد. به این معنی که عملکرد بهینه موقعی بدست می­آمد که نتیجه واقعی دقیقاً مورد انتظار بود. با افزایش پیچیدگی محیط کسب و کار در هر دهه، معیارهای بیشتری در اصطلاح عملکرد موردنظر قرار گرفتند(جان ون ری، ۲۰۰۲).

عملکرد به چتری تشبیه می­شود که تمامی مفاهیم را که در یک سازمان برای دستیابی به موفقیت سازمان و فعالیتهای آن مورد توجه قرار می دهد، پوشش داده و به این ترتیب مفهوم عملکرد کلی یک سازمان، پدیده­ای پیچیده است. نوع عملکردی که یک سازمان خاص سعی در انجام آن دارد، معمولاً بسیار خاص بوده و بنابراین برای مواجهه با مفهوم عملکرد، بایستی به اهداف راهبردی سازمان توجه کنیم.

تنجن (۲۰۰۵) برای تشریح دقیق مفهوم عملکرد و ارتباط آن با بهره­وری و سود دهی، مدل P سه گانه  Triple P  دربرگیرنده (Performance, Profitability, Productivity) را پیشنهاد داده است.

 

 

 

 

 

 

مدل P سه گانه

 

اصطلاح بهره وری، قسمت مرکزی مدل P سه گانه است و تعریف عملیاتی مستقیمی از ارتباط بین مقدار خروجی و مقدار ورودی است. سوددهی نیز هر چند به عنوان ارتباط بین ورودی و خروجی دیده شده است، اما این ارتباط یک ارتباط پولی است که تاثیرات عوامل قیمتی در آن لحاظ شده است. عملکرد، مفهومی جامع تر است و علاوه بر بهره­وری و سوددهی، عوامل غیر مالی نظیر کیفیت، سرعت، تحویل و (ارائه) و انعطاف پذیری را نیز شامل می شود. دو اصطلاح اثربخشی و کارایی در هنگام بحث از سه اصطلاح قبلی به نوعی بین بخشی (Cross Functional) هستند (در محاسبه سوددهی و سایر عوامل عملکرد نیز مورد استفاده قرار می گیرد).

روش سنتی اندازه­گیری عملکرد استفاده از شاخصهای مالی عملکرد نظیر بازگشت سرمایه، سود و جریان نقدی است؛ با این حال، این شاخص­ها محدودیت­های زیادی داشته و یک سیستم اندازه­گیری عملکرد نمی­تواند به تنهایی بر شاخصهای عملکرد مالی متکی باشد؛ چرا که آنها نیازهایی را که یک سازمان در محیط کسب و کار رقابتی امروزی بایستی برآورده سازد، به خوبی منعکس نمی­سازند.

در مطالعه­ای که وسنیسکی و شفتی (۲۰۰۳) بر روی ابزارهای بکار رفته برای اندازه­گیری عملکرد در سازمان­های انگلیسی انجام داده­اند؛ سوال شوندگان بیش از ۳۰ ابزار مختلف را نام برده­اند که در میان آنها حتی اسامی مانند الگوبرداری Benchmarking ، نگاشه فرآیند Process mapping ، سیستم های مدیریت کیفیت جامع Total Quality Management ، شش سیگما و کنترل فرآیند آماریStatistical Process Control   نیز به چشم می­آید که این موضوع خود نمایانگر گستردگی برداشتهای مختلف از موضوع اندازه گیری عملکرد است.

نیلی و دیگران (۱۹۹۵) به این نکته اشاره کرده­اند که اندازه­گیری عملکرد موضوعی است که غالباً مورد بحث قرار گرفته اما کمتر تعریف شده است. از دید ایشان اندازه­گیری عملکرد به عنوان نوعی فرآیند کمی­سازی فعالیت­ها تعریف می شود. در این تعریف، اصطلاح اندازه­گیری با کمی­سازی و اصطلاح عملکرد با فعالیت متناظر است. همچنین آنها پیشنهاد می­دهند که عملکرد بایستی به عنوان اثربخشی و کارایی یک فعالیت تعریف گردد، که از این منظر به تعاریف زیر خواهیم رسید:

 

  • اندازه­گیری عملکرد به عنوان فرآیند کمی­سازی اثربخشی و کارایی تعریف می گردد.
  • یک شاخص عملکرد به عنوان معیاری برای کمی سازی اثربخش و/ یا کارایی یک فعالیت می گردد.
  • سیستم اندازه­گیری عملکرد Performance measurement system یا به اختصار PMS به عنوان مجموعه­ای از معیارهای مورد استفاده برای کمی سازی اثربخشی و کارایی یک فعالیت تعریف می­گردد.

 

این تعاریف دقیق هستند ولی دقت بالای آنها چیزی را که اکنون در ادبیات موضوع به عنوان اندازه گیری عملکرد مطرح است دربر ندارد. تعریف واضح­تر اندازه­گیری عملکرد عبارت است از:

بکارگیری مجموعه­ای چند بعدی از شاخصهای عملکرد. مجموعه شاخص از این جهت چند بعدی است که هر دو نوع شاخص های مالی و غیر مالی را در بردارد و همینطور هر دو نوع شاخصهای داخلی و خارجی و غالباً شاخصهای پس رو و پیش رو در آن وجود دارند(تنجن ۲۰۰۴).

 

دسته­بندی مدلهای ارزیابی عملکرد

طی دهه­های گذشته، مدلهای متفاوتی جهت اندازه گیری و ارزیابی عملکرد سازمانها ارائه گردیده است. مدل مناسب برای هر سازمان باید با توجه به نوع فعالیت، هدف و محدودیتهای ارزیابی انتخاب گردد. مدل­های ارزیابی عملکرد متفاوت به ترتیب شامل؛ تعیین اثر بخشی سازمان بعنوان یک شیوة ارزیابی عملکرد، مدلهای طراحی سیستم اندازه­گیری عملکرد، و مدلهای خود ارزیابی ( مدلهای تعالی یا جوایز کیفیتی) و سایر مدلها در ادامه توضیح داده می شوند. در ادامه، به تبیین مدلهای فوق الذکر پرداخته می­شود.

 

الف ) تعیین اثر بخشی سازمان بعنوان یک شیوة ارزیابی عملکرد

هر رشته­ای در علوم اداری به نحوی مدیران را در اثر بخشی کردن سازمانهایشان کمک می­کند. برای مثال بازاریابی، مدیران را در جهت افزایش درآمدها و سهم بازار راهنمایی می کند. مفاهیم رشته مالی، مدیران را در بهینه­سازی وجوه سرمایه­گذاری در سازمان یاری می­دهد. مفاهیم مدیریت تولید و عملیات، رهنمودهایی را در زمینه طراحی کارآمد فرآیند تولید ارائه می کند. اصول حسابداری مدیران را به اطلاعاتی که می­تواند کیفیت تصمیمات اتخاذ شده توسط آنان را افزایش دهد، مجهز می­کند.

پاسخ نظریه سازمان به این سؤال که چه چیزی یک سازمان را اثر بخش می سازد؟ این است که ساختار صحیح، سازمان را اثر بخش می­کند. در تعیین اثربخشی سازمان شیوه­ها و الگوهای متعددی وجود دارد که هر یک با توجه به اقتضائات محیطی کاربرد ویژه­ای دارند. این روشها عبارتنداز :

 

 

۱- الف ) رویکرد نیل به هدف

این رویکرد چنین اظهار می­دارد که اثربخشی سازمان باید برحسب میزان تحقق اهداف آن سنجیده شود. معیار نیل به هدف مواردی ازقبیل: حداکثر کردن سود، واداری دشمن بر تسلیم، برنده شدن در بازی بسکتبال، بهبود بیماری و برگشت سلامت جسمانی، نظایر اینها را در بر می­گیرد. این رویکرد نتایج نهایی­که سازمان به منظور تحقق آنها ایجاد می شود را مد نظر قرار می دهد. این رویکرد چنین فرض می­کند که سازمانها، پدیده­هایی عقلایی بوده و در پی تحقق هدف هستند.

یکسری مفروضات مبنای رویکرد است که باید این مفروضات معتبر باشند تا تحقق هدف بتواند به عنوان معیار اثربخشی سازمانی مورد استفاده قرار گیرد اولاً سازمان­ها باید اهداف نهایی داشته باشند، ثانیاً، اینکه این اهداف بایستی مشخص بوده و برای اینکه بخوبی درک شوند باید تعریف شوند، ثالثاً؛ اهداف باید در حد امکان قابل کنترل و اداره باشند، رابعاً؛ روی اهداف باید اجماع یا توافق عمومی صورت گرفته باشد، نهایتاً پیشرفت به سوی این هدف باید قابل اندازه­گیری باشد.

رویکرد نیل به هدف بیشتر در مدیریت بر مبنای هدفMBO تجلی پیدا می­کند. اهدافی که در مدیریت بر مبنای هدف تعیین می­شوند؛ملموس، قابل تحقق و سنجش­پذیر هستند شرایطی که این اهداف می­تواند در آن محقق شوند نیز مشخص می­گردند. حد و حدودی که یک هدف باید تحقق یابد نیز مشخص می­شود. سپس عملکرد واقعی اندازه­گیری شده و با اهداف از پیش تعیین شده مقایسه می­گردد. مدیریت بر مبنای هدف را می­توان ابزاری برای تشخیص اثربخشی در رویکرد نیل به هدف دانست.

 

 

مسائل و مشکلات رویکرد نیل به هدف

بخشی از مسائل و مشکلات این رویکرد مستقیماً به مفروضات رویکرد بر می­گردد. بخش دیگر سؤالاتی از این قبیل است که اهداف مربوط به چه کسانی است؟ آیا اهداف مدیریت عالی مدنظر هستند؟ اگر چنین است چه کسانی را شامل می­شود چه کسانی را در بر نمی­گیرد؟ این امکان نیز وجود دارد که برخی از تصمیم­گیرندگان سازمانی که از قدرت و نفوذ واقعی برخوردار هستند در ترکیب مدیریت ارشد اجرایی نباشند.

همچنین در موارد متعددی مشاهده می­شود که افراد بخاطر داشتن تجربه و یا تخصصی ویژه در یکی از حوزه­های کلیدی سازمان، تأثیر زیادی بر تعیین اهداف سازمانی می­گذارند، اگر چه ممکن است جایی در کادر مدیریت ارشد اجرایی نداشته باشند.

آنچه که یک سازمان رسماً به عنوان اهداف خود معین می­کند، همیشه اهداف واقعی سازمان را منعکس نمی­کند، چون اهداف رسمی سازمان قویاً تحت تأثیر معیارهای مطلوب مورد نظر جامعه قرار می­گیرند. غالباً نیز اهداف کوتاه مدت یک سازمان با اهداف بلند مدت آن، متفاوت هستند.

همچنین اهداف سازمان­ها چندگانه است و این چندگانگی اهداف خود مشکل­آفرین است. این اهداف گاهی اوقات باهم در رقابت­اند و در بعضی مواقع باهم ناسازگارند و بنابر مسائل تضاد منافع و تعبیرهای متفاوت و تفسیرهای گوناگون اجماع در اهداف میسر نیست. مضافاً اینکه نیروی انسانی سازمان تغییر می­کنند، روابط قدرت در سازمان نیز تغییر می­کند و در نتیجه میزان اهمیت اهداف مختلف به تناسب تغییر می­کنند.

ضمناً در خیلی از سازمان­ها؛ اهداف، رفتار سازمان­ها را جهت نمی­دهند و در برخی از حالات مدیران پس از اجرای یک برنامه،اهداف آن را تنظیم و ارائه می­کنند و در چنین شرایطی هدف قبل از آنکه راهنمای عمل آینده باشد، نتیجه حاصل از عملیات گذشته را توجیه می­کند.

 

۲ – الف ) رویکرد سیستمی

سازمان باید براساس توانایی­های خود در جذب و پردازش داده­ها و همچنین تعداد کانالهای عرضه ستاده­ها و حفظ ثبات و تعادل سازمان مورد قضاوت و ارزیابی قرار گیرد. در رویکرد سیستمی اهداف نهایی مورد غفلت واقع نمی­شوند، بلکه اهداف در یک مجموعه از معیارهایی بسیار پیچیده بعنوان یک جزء مورد توجه قرار می­گیرند. مدل­های سیستمی بر معیارهایی که بقاء بلند مدت سازمان را افزایش خواهند داد؛ نظیر توانایی سازمان برای دریافت منابع، حفظ و نگهداری خود بعنوان یک پدیدة اجتماعی و تعامل موفقیت­آمیز با محیط خارجی خود، تأکید می­ورزند. بنابراین رویکرد سیستمی به نتایج معین شده بیش از وسایل و امکانات نیل به آنها تأکید نمی­کند.

رویکرد سیستمی نسبت به اثربخشی چنین اظهار می­دارد که سازمان­ها متشکل از قسمتهای فرعی مرتبط بهم هستند. اگر قسمتی از این سیستم ضعیف عمل کند، اثر عملکرد ضعیف آن بر عملکرد کل سیستم مؤثر واقع می­شود. اثربخشی مستلزم آگاهی و تعاملات مؤثر با عوامل محیطی است. بقاء سازمان مستلزم ذخیرة مداوم منابع مورد نیاز است. قصور در ذخیره نمودن منابع منجر به سقوط و احتمالاً نابودی سازمان خواهد شد.

نظریه سیستمی توجه خود را به عواملی از قبیل روابط با محیط برای حصول اطمینان از دریافت مداوم داده­ها، و تولید ستاده­های قابل قبول، انعطاف پذیری در پاسخ به تغییرات محیطی،کارایی سازمان در تبدیل داده­ها به ستاده­ها، وضوح در ارتباطات داخلی، سطح تعارض در بین گروههای سازمانی و میزان رضایتمندی شغلی کارکنان معطوف می­دارد.

رویکرد سیستمی بر وسایل و امکانات ضروری به منظور اطمینان از تداوم و بقاء سازمان تأکید می­ورزد. نظریه سیستمی چنین مطرح می­نماید که روابط متقابل سیستم­های مهم می­توانند در  متغییرها یا نسبتهای اثربخشی سازمان متبلور گردند.

این نسبت­ها عبارتند از: نسبت ستاده به داده، نسبت عملیات درونی به داده، نسبت عملیات درونی به ستاده­ها، نسبت تغییرات در داده­ها به داده­ها و نسبت­هایی از این قبیل. بررسی عملکرد سازمانی در مورد ۷۵ مؤسسه بیمه توسط سیشور و یا چتمن (۱۹۶۷)، و ممیزی مدیریت توسط جاکسون مارتین دل(۱۹۶۲) از این رویکردها استفاده نموده­اند.

مسائل و مشکلات رویکرد سیستمی

دو نقص عمده در رویکرد سیستمی وجود دارد؛ یکی موضوع سنجش اهداف است و دیگری این است که آیا مسائل و امکانات نیل به هدف مهم هستند یا خیر؟ سنجش اهداف نهایی در مقایسه با تلاش برای اندازه­گیری متغییرهای فرآیندی از قبیل “انعطاف پذیری در پاسخ به تغییرات محیطی” یا “وضوح در ارتباطات داخلی”  ممکن است ساده باشد.

مشکل اینست که وقتی این اصطلاحات می­خواهند توسط افراد عامی بکار گرفته شوند، ایجاد معیارهای معتبر و دقیق برای نشان دادن قدرت و قوت آنها نا ممکن است. استفاده از هر نوع معیار نیز در این رویکرد ممکن است مورد شک و تردید واقع شود. همانند مسأله برد و باخت در یک مسابقة ورزشی این موضوع در مورد سازمان نیز صادق است. اگر نتایج یا اهداف نهایی محقق شوند، آیا این امر دلالت بر مهم بودن وسایل و امکانات نیل به نتایج نهایی دارد؟ هدف برنده شدن [رسیدن به اهداف ]است نه چگونگی آن. این انتقاد بر رویکرد سیستمی ممکن است وارد آید که بر وسایل و امکانات مورد نیاز برای تحقق اثربخشی بجای خود اثر بخشی تأکید می­ورزد.

مدیرانی که در بررسی و سنجش اثربخشی سازمانی، رویکرد سیستمی را بکار می­برند، تمایل کمتری به پیگیری نتایجی که حصول آنها زمان کمی می­برد، دارند. چنین مدیرانی کمتر مایل هستند تصمیماتی را اتخاذ نمایند که بقاء بلند مدت سازمان را تهدید کرده ولی منافع کوتاه مدت آنها را تأمین کند. مضافاً اینکه رویکرد سیستمی، آگاهی مدیران را از وابستگی متقابل فعالیتهای سازمان افزایش می­دهد.

مزیت دیگر رویکرد سیستمی، کاربردی بودن آن در زمانی است که اهداف مبهم و یا سنجش پذیر نیستند. بعنوان مثال مدیران سازمانهای دولتی مکرراً «توانایی در بدست آوردن بودجه اضافی« را بعنوان معیار اثربخشی بکار می­برند ( جانشین کردن معیار داده به جای معیار ستاده).

 

۳ – الف ) رویکرد عوامل استراتژیک

از دیدگاه این رویکرد، سازمانی اثر بخش است که خواسته­های عوامل محیطی خود ا که تداوم حیات سازمان مستلزم حمایت آنهاست، برآورده کند. این رویکرد شبیه به نظریه سیستمی است، ولی تأکیدات متفاوتی را در دارد. هر دو رویکرد، وابستگی­های متقابل( بین فعالیتهای سازمان) را مدنظر داشته ولی نظریه عوامل استراتژیک بر همه سازمان تأکید ندارد. این دیدگاه صرفاً می­خواهد خواسته­های کسانی را که در محیط سازمان قرار داشته و می­توانند بقاء سازمان را تهدید کنند، ارضاء نماید.

بر این اساس، بیشتر دانشگاههای دولتی، باید اثر بخشی را برحسب تعداد پذیرش دانشجویان مورد توجه قرار دهند و لزومی ندارد که کارفرمایان بالقوه آتی فارغ­التحصیلان خود را بشناسند و با آنها ارتباط داشته باشند، چون بقاء این دانشگاه تحت تأثیر اینکه آیا فارغ­التحصیلان آنها، مشاغلی را تصدی می­کند یا نه، قرار نمی­گیرد. در عوض روابط دانشگاه با مجلس قانونگذاری در دریافت بودجه دریافتی مهم است. کوتاهی در برقراری ارتباط با قانونگذاران در مجلس، اثرات معکوس روی بودجه دریافتی دانشگاه دولتی دارد. در مقابل اثربخشی دانشگاههای خصوصی کمتر تحت تأثیر ارتباط با افراد کلیدی در مجلس دارد و بیشتر تحت تأثیر آینده فارغ التحصیلان در بازار کار و خانواده­های آنها است.

 

مفروضات رویکرد عوامل استراتژیک

رویکرد نیل به هدف، سازمانها را پدیده­هایی عقلایی و هدف گرا فرض می­کند. رویکرد عوامل استراتژیک، سازمانها را خیلی متفاوت­تر می­پندارد. جایی که صاحبان منافع برای تسلط بر منابع باهم رقابت می­کنند، سازمانها عرصه­های سیاسی قلمداد می­شوند.

در چنین حالتی، اثربخشی سازمانی عبارت است از ارزیابی یک سازمان در خصوص اینکه چگونه بطور موفقیت­آمیزی خواسته­های این افراد کلیدی را که بقاء سازمان متکی به آنها ست برآورده می­کند. علاوه براین، استعاره «عرصه سیاسی» چنین فرض می­کند که هر سازمان ذینفع­های متعددی دارد که هر کدام از درجات مختلفی از قدرت برخوردار بوده و همچنین هر کدام از آنها برای  رسیدن به خواسته­های خود تلاش می­کنند. هر ذینفعی یک سلسله ارزش­های منحصر بفرد خود داشته و احتمال خیلی کمی وجود دارد که علائق و ترجیحات آنها باهم سازگار باشند.

نهایتاً اینکه، رویکرد عوامل استراتژیک چنین فرض می­کند که مدیران مجموعه اهدافی را دنبال می­کنند که این مجموعه اهداف انتخابی، خواسته­های همة ذینفع­هائیکه منابع مورد نیاز جهت بقاء سازمان را کنترل می­کنند، در بردارد.

هیچکدام از اهدافی که مدیران انتخاب می­کنند، عاری از ارزش نیستند. خواه این اهداف بطور دقیق تعیین شده یا بطور ضمنی، به منافع برخی از ذینفع­ها نسبت به برخی دیگر توجه بیشتری معطوف خواهند شد. برای مثال وقتی که مدیریت بیشترین سود شرکت را به مؤسسین پرداخت می­کند، دلالت بر این دارد که وی به منافع مالکین شرکت اولویت بیشتری داده است. بطور مشابه ممکن است مدیریت از طریق سازگاری با محیط، جلب رضایت مشتری، ایجاد جوّ کاری حمایتی، منافع جامعه، ارباب رجوع و کارکنان را مدنظر قرار داده باشد.

 

کاربرد رویکرد عوامل استراتژیک در عمل

مدیری که خواهان بکارگیری عوامل استراتژیک است، نخست باید از مدیریت عالی سازمان بخواهد تا عوامل کلیدی مهم و مؤثر بر بقای سازمان را تعیین کند. این عمل منجر به تدوین فهرستی از کلیه عوامل ذینفع و کلیدی می­شود. سپس می­توان با استفاده از این فهرست، قدرت نسبی هر کدام را مورد ارزیابی قرار داد.

اساساً این امر بدین معنا است که به هر عامل بر اساس اینکه تا چه حدی سازمان ما به آن وابسته و متکی است، بنگریم. گام سوم، تعیین انتظارات این عوامل از سازمان است. آنان چه چیزی را از سازمان طلب می­کنند. در جدول زیر نمونه­هایی از عوامل ذینفع و معیارهایی که بر اساس آن اثر بخشی مؤسسه را مورد ارزیابی قرار می­دهند، ارائه شده است:

 

 

 

نمونه­هایی از کاربرد رویکرد عوامل استراتژیک

ردیف ذینفع­ها نمونه معیار
۱ مالکین نرخ برگشت سرمایه­گذاری، رشد درآمدها
۲ کارکنان نحوه جبران خدمت(حق­الزحمه)، مزایا، رضامندی از شرایط کاری
۳ مشتریان رضامندی از قیمت، کیفیت و خدمات
۴ عرضه­کنند­گان مواد اولیه رضامندی از پرداخت­ها، فروشهای مورد انتظار
۵ وام دهندگان به مؤسسه توانایی پرداخت دیون
۶ اتحادیه­ها دستمزدها و مزایای رقابتی، شرایط کاری رضایتبخش، مذاکره جمعی منصفانه
۷ نهادهای دولتی اطاعت از قوانین، پرهیز از جرایم و تخلفات

 

رویکرد عوامل استراتژیک می­تواند با مقایسه نمودن انتظارات مختلف، تعیین انتظارات مشترک و انتظارات ناسازگار، دسته­بندی عوامل استراتژیک و تنظیم نمودن اهداف مختلف بر اساس اولویت خاتمه یابد. این اولویت بندی اهداف قدرت نسبی عوامل استراتژیک را نشان می­دهد. سپس اثر بخشی سازمانی می­تواند بر حسب توانایی سازمان در تحقق این اهداف، مورد ارزیابی واقع شود.

 

فایدة عملی رویکرد عوامل استراتژیک برای مدیران

اگر برای یک سازمان، بقاء مهم است پس بر مدیران فرض است که دقیقاً درک کنند بقاء سازمان متکی به چه کسانی است. با عملی کردن رویکرد عوامل استراتژیک احتمال این امر را که مدیران ناخودآگاه، اقدام به نادیده گرفتن گروه صاحب قدرتی نمایند، کاهش می­دهد. اگر مدیریت بداند برای بقاء سازمان چه کسانی باید تقویت شوند، می­تواند در صورت نیاز برای ایجاد تغییر در روابط قدرت با عوامل استراتژیک خود تغییراتی در اولویت بندی اهداف بعمل آورد.

 

مسائل و مشکلات رویکرد عوامل استراتژیک

وظیفة تعیین عوامل استراتژیک در یک محیط خیلی بزرگ در سخن ساده بنظر می­آید، ولی تحقق آن در عمل دشوار است، زیرا محیط به شدت در حال تغییر است و آنچه دیروز برای سازمان حیاتی و مهم بوده است، ممکن است امروز از اهمیت چندانی برخوردار نباشد. حتی اگر هم بتوان عوامل ذینفع را با فرض ثابت بودن تعدادشان تعیین نمود، اما سؤال این است که چه چیزی این عوامل را نسبت به دیگر عواملی که از اهمیت استراتژیک کمتری برخوردارند، متمایز می­سازد؟ چگونه این دو مجموعه را از هم تفکیک می­ کنید؟ و آیا منافع هر عضوی از ائتلاف حاکم، آنچه را که او آنرا عامل استراتژیک درک می­کند، تحت تأثیر قرار نخواهد داد؟ یک مدیر اجرایی در بخش حسابداری، دنیای اطراف را آنطور که یک مدیر اجرایی از بخش خرید می­بیند، درک نمی­کند. نهایتاً اینکه تعیین انتظاراتی که عوامل استراتژیک از مؤسسه دارند، خود نوعی مشکل ایجاد می­کند. مشکل در مورد پی بردن صحیح به انتظارات عوامل استراتژیک است.

 

۴ – الف ) رویکرد ارزشهای رقابتی

موضوع اصلی مورد تأکید رویکرد ارزشهای رقابتی این است که معیارهایی که افراد در ارزیابی اثربخشی سازمانی مورد استفاده قرار می­دهند و برای آن ارزش قائل هستند از قبیل نرخ بازگشت سرمایه­گذاری، سهم بازار، نوآوری در محصولات، و امنیت شغلی متکی به این است که این افراد چه کسانی هستند و چه منافعی را مدنظر دارند. ارزیابی اثربخشی سازمان از دیدگاه افراد مختلف در موقعیت­های متفاوت نسبت به سازمان، کاملاً متفاوت است.

 

مفروضات رویکرد رقابتی

رویکرد ارزشهای رقابتی با این فرض شروع می­شود که برای اثر بخشی سازمانی بهترین معیار وجود ندارد؛ نه هدف واحدی وجود دارد که افراد بتوانند روی آن توافق کنند و بر اهداف مرجح بر سایر اهداف اجماع کلی وجود ندارد. مفهوم اثر بخشی، فی­النفسه مفهومی ذهنی است و اهدافی که یک ارزیاب انتخاب می­کند، متکی به ارزشهای شخصی، ترجیحات و منافع فردی است. اگر یک سازمان را انتخاب نموده و نظاره کنیم که چگونه معیارهای اثربخشی آن به منظور انعکاس منافع ارزیاب تغییر می­کنند، این موضوع می­تواند بهتر ملاحظه شود.

رویکرد ارزشهای رقابتی صرفاً تنوع در علائق و ترجیحات ارزیابی­کنندگان را مد نظر قرار نداده، بلکه به موضوعاتی فراتر از این اشاره می­کند. رویکرد ارزش­های رقابتی استدلال می­کند که عناصر مشترکی وجود دارند که در هر فهرستی از معیارهای اثربخشی قرار گرفته و می­توانند به شیوه­ای باهم ترکیب شده و مجموعه­ای از ارزشهای رقابتی را ایجاد کنند. هر کدام از این مجموعه ارزشها، مدل اثربخشی منحصر به فردی را تعریف می­کند.

 

 

 

کاربرد رویکرد ارزشهای رقابتی در عمل

این رویکرد با یک بررسی پیرامون معیارهای متعددی در خصوص اثربخشی برای دستیابی به عناصر مشترک، سه دسته اساسی از ارزشهای رقابتی را ارائه می­دهد:

دستة نخست، انعطاف پذیری در مقابل کنترل است. اینها دو بعد ناسازگار یک سازمان هستند. انعطاف­پذیری برای نوآوری و انطباق و تغییر، ارزش قائل است. برعکس، کنترل؛ ثبات، نظم، و قابل پیش بینی بودن امور را مطلوب می­داند. این بیانگر دوگانگی  فعالیتهای انطباقی و نگهدارنده در بعد انعطاف پذیری کنترل است.

دستة دوم به این مسأله اشاره دارد که آیا باید تأکید روی رفاه (سلامتی و خوشبختی) و بهسازی افراد سازمان صورت گیرد یا اینکه بهسازی سازمان را باید بیشتر مدنظر قرار داد. دوگانگی افراد – سازمان مجموعة دیگری از ابعاد ناسازگار حیاتی سازمان بشمار می­آید، توجه به احساسات و نیازهای افراد درون سازمان در مقابل توجه و التفات به بهرهوری و انجام وظایف سازمان.

سومین دسته ارزشها به وسایل و امکانات سازمانی در مقابل نتایج نهایی سازمان مرتبط است. اولی به فرآیندهای درونی سازمان در بلند مدت و دومی به نتایج نهایی کوتاه مدت تأکید می­کند. شکل زیر این دسته از ارزشها را نمایش می­دهد:

مدل سه بعدی از اثر بخشی سازمان

 

 

 

 

این دسته ارزشها می­توانند برای تشکیل کانون­های هشت­گانه از معیارهای اثر بخشی سازمانی باهم ترکیب شوند. برای مثال ترکیب توجه به اشخاص، کنترل و نتایج نهایی یک کانون را ایجاد می­کنند. ترکیب توجه به سازمان، انعطاف­پذیری و وسایل و امکانات، کانون دیگر را تشکیل می­هند. در جدول زیر کانون­های هشتگانه از ترکیب سه دسته ارزشها را تشریح می­کند.

 

کانون­ها نوع کانون تعریف
OFM انعطاف­پذیری قادر به تطبیق با تغییرات در شرایط و تقاضای خارجی است.
OFE جذب منابع قادر به جلب حمایت خارجی و گسترش حجم نیروی کار است.
OCM برنامه­ریزی اهداف واضح بوده و بخوبی قابل ادراک هستند.
OCE بهره­وری، کارایی حجم ستاده بالا است، نسبت ستاده به داده بالاست.
PCM دسترسی به اطلاعات کانالهای ارتباطی، آگاهی افراد در خصوص مسائل مرتبط با کارشناسان را تسهیل نمی­کند.
PCE ثبات احساس نظم، تداوم، و یکنواخت بودن عملیات سازمان.
PFM نیروی کار منسجم اعتماد، احترام به کارکنان و خوب کار کردن با هم.
PFE نیروی کار ماهر کارکنان برای انجام درست کار خود از آموزش، مهارت، و استعداد لازم برخوردارند.
نتایج نهایی E

وسایل و امکانات M

انعطاف­پذیری F

کنترل C

توجه به سازمان O

توجه به اشخاص P

 

 

 

اگر کانون­های هشتگانه ذکر شده در جدول را در شکل بلی قرار دهیم، در نهایت شکل زیر حاصل می­شود:

 

مدل­های چهار گانه ارزشهای اثربخشی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

با ترکیب کانون­های هشتگانه، مدل­های جداگانه با تعاریف گوناگونی از اثربخشی سازمانی حاصل می­شود. کانون­های PFE  وPFM   مدل روابط انسانی را شکل می­دهند. این مدل بر اشخاص و انعطاف­پذیری تأکید می­ورزد. مدل روابط انسانی می­تواند اثربخشی را در قالب یک نیروی کار منسجم و نیروی کار ماهر ( بعنوان نتایج نهایی) تعریف کند. ترکیب کانون­های OFM و OFE ، مدل سیستم­های باز را شکل می­دهند. در این مدل، اثر بخشی بر حسب انعطاف­پذیری (بعنوان وسایل و امکانات) و توانایی جذب  منابع (بعنوان وسایل و امکانات) و توانایی جذب منابع ( بعنوان نتایج نهایی) تعریف می­شود.

ترکیب کانون­های OCM و OCE مدل هدف عقلایی را تشکیل می­دهد. وجود طرحها و اهداف ویژه ( بعنوان وسایل و امکانات ) و کارآیی و بهره­وری بالا ( بعنوان نتایج نهایی ) شاهدی برای اثر بخشی سازمانی بشمار می­آیند. و نهایتاً کانون­های  PCMو PCE مدل فرآیند داخلی را شکل می­دهند. این مدل بر افراد و کنترل تأکید دارد و به اشاعة مناسب و کافی اطلاعات ( بعنوان وسائل و امکانات ) و ثبات و نظم ( به عنوان نتایج نهایی ) در ارزیابی اثربخشی سازمانی توجه بسیار دارد.

مدل روابط انسانی با معیارهای اثربخشی خود، ارزش و اهمیت اشخاص و انعطاف پذیری را در مقابل سازمان و ثبات­که مدل عقلایی بر آنها تأکید دارد، قرار می­دهد. مدل سیستم­­های باز بوسیلة ارزشهای سازمان و انعطاف­پذیری تعریف شده در حالیکه مدل فرآیند داخلی با توجه به اثر بخشی خود به افراد و ساختارهای ثابت تأکید می­کند.

مشابه رویکرد عوامل استراتژیک، نخستین گام در بکار بردن این رویکرد، تعیین عوامل کلیدی است که بنا به نظر مدیران عالی برای بقاء سازمان حیاتی و مهم هستند. بعد از تعیین ­عوامل مذکور، تفکیک آنها ضروری است. اهمیتی که هر کدام از آنها بر ارزشهای هشتگانه دارند، محاسبه شود. این عمل، وظیفه­ای ساده نیست، زیرا مستلزم آنست که مدیریت خود را در جای هر کدام از عوامل قرار دهد یا بطور واقعی با آنها مصاحبه کند.

 

مسائل و مشکلات رویکرد ارزشهای رقابتی

چون مدل ارزشهای رقابتی، هم نتایج نهائی و هم وسایل و امکانات نیل به آنها را در بردارد، عاری از مشکلات موجود در رویکرد نیل به هدف و رویکرد سیستمی است. رویکرد ارزشهای رقابتی، رویکرد عوامل استراتژیک را در بردارد، اما برای رفع مشکلات­آن­اقدامی نمی­کند.

متدولوژی رویکرد ارزشهای رقابتی باعث می­شود که این رویکرد در ارزیابی ادراک یک ذینفع در خصوص اینکه یک سازمان چگونه بر اساس معیارهای هشتگانه ­بخوبی انجام وظیفه می­کند، بهتر عمل کند، ولی در تعیین نوع معیارهایی که ذینفع­ها تأکید دارند، ناتوان است. استفاده از مدل چرخة حیات، برای تعیین نوع مدل­های اثربخشی سازمانی مفید است، اما این کار مستلزم پژوهش بیشتر است.

 

ارزش عملی رویکرد ارزشهای رقابتی برای مدیران

رویکرد ارزشهای رقابتی تأکید می­کند که هرگونه تلاشی برای تعیین و تعریف و همچنین ارزیابی اثربخشی سازمانی مستلزم توجه به معیارهای چندگانه و منافع متضاد با هم است. مضافاً اینکه رویکرد ارزشهای رقابتی می­تواند با کاهش تعداد زیادی­ از معیارهای­اثربخشی به مدل­های چهارگانه سازمانی بصورت مفهومی، مدیر را در تعیین و تشخیص مناسب معیارهای مختلف به عوامل کلیدی گوناگون و همچنین تناسب آنها با مراحل مختلف چرخة حیات، راهنمایی کند.

ب) مدلهای طراحی سیستم اندازه­گیری عملکرد

هر یک از مدلهای طراحی سیستم، چیدمان خاصی را پیشنهاد می دهند که شاخصهای عملکرد سازمان بایستی بر طبق آن ساختار یابند. در تعدادی از این مدلها، فرآیندهایی نیز به منظور تبیین نحوه طراحی شاخص­ها و استقرار سیستم اندازه­گیری عملکرد دیده شده است. تعدادی از این چارچوب­ها، صراحتاً معیارهایی را برشمرده­اند که بایستی در چنین سیستم­هایی لحاظ گردد.

چارچوب­های دیگر تأکید دارند که هر سازمان بایستی یک سیستم اندازه­گیری عملکرد منحصر به فرد داشته باشد و پیشنهاداتی را به مجریان در جهت متوجه ساختن آنها به حوزه­های خاصی که طراحی شاخص­ها بایستی در آن حوزه ها صورت پذیرد(تنجن ۲۰۰۴).

مدلهای مطرح در طراحی سیستم­های ارزیابی عملکرد عبارتند از:

  • مدل سینک و تاتل (Sink & Tuttle)
  • ماتریس اندازه­گیری عملکرد (Performance Measurement Matrix)
  • هرم عملکرد SMART
  • تئوری قیود(Theory of Constrants)
  • مدل و نتایج دلایل ( Results & Determinants Model )
  • مدل سه بعدی عملکرد (Three Dimensional Model )
  • مدل ارزش فرآیند ( Value for money / Business Process model )
  • هزینه­یابی بر مبنای فعالیت ( Activity Based Costing )
  • مدل مثلث خدمات
  • مدل کارت امتیازی متوازن ( Balanced Scorecard Model )
  • مدل منشور عملکرد ( Performance Prism )

 

در یک سیستم اندازه­گیری عملکرد ( PMS  ) مجموعه­ای از شاخص­ها ترکیب می­گردد تا تصویری کامل از عملکرد یک سازمان بدست دهد. مروری بر منابع نشان می­دهد که چارچوب­های مفهومی زیادی برای کمک به مجریان ارزیابی عملکرد در طراحی سیستم­های اندازه­گیری عملکرد توسعه یافته­اند. این چارچوب­ها عمدتاً در مرحله اول از مراحل چهارگانه توسعه سیستم اندازه­گیری عملکرد متمرکز می­شوند. مرحلة اول همان طراحی سیستمها است. سه مرحله دیگر پیاده­سازی، بکارگیری و بروزسازی منظم هستند. طبق نظر تونی و تونکیا (۲۰۰۱) مدلهای اصلی  PMS  می­توانند به پنج نوع زیر تقسیم بندی شوند:

  1. مدل­های اندازه­گیری عملکرد که اکیداً سلسله مراتبی­اند. این سیستم­ها با دسته­بندی شاخص­ها به هزینه­ای و غیرهزینه­ای مشخص می­شوند. سطوح این دسته­بندی متغییر است تا جایی که نهایتاً به شاخصهای اقتصادی منتهی می­شوند.
  2. مدل­های اندازه­گیری عملکرد که کارت امتیازی متوازن هستند. در این مدل­ها، چندین معیار عملکردی جداگانه که هر کدام به دیدگاههای جداگانه­ای می­پردازند (مالی، مشتری و….) به صورت جداگانه مورد توجه­اند( مثل مدل کارت امتیازی متوازن کاپلان و نورتون ).
  3. مدل­های اندازه­گیری عملکرد که می­توان آنها را مخروط ناقص خواند. در این سیستم ­ها، ترکیبی از شاخص­های سطح پایین با شاخص­هایی که توافق بیشتری بر سر آنها وجود دارد ترکیب شده­اند. اما دیدگاه تبدیل عملکرد غیر هزینه­ای به عملکرد مالی وجود ندارد(مثل مدل هرم عملکرد).
  4. مدل­های اندازه­گیری که بین عملکرد خارجی و داخلی تمایز قایل می­شوند( تور ۱۹۹۳).
  5. مدل­های اندازه­گیری که به زنجیر ارزش مربوطند( مثلاً مدل سینک ۲ و تاتل ۳ ۱۹۸۹ ).

 

بنظر تونی و تونیکا، ۲۰۰۱؛ علاوه بر دسته­بندی بالا، مدلهای ارزیابی عملکرد می­توانند بر حسب سه معماری ذهنی مختلف دسته­بندی شوند: عمودی (سلسله مراتبی)، متوازن (جدولی) و افقی (فرآیندی).

مار و شیوما (۲۰۰۳) مدل­های مختلف اندازه­گیری عملکرد سازمانی را در سه حوزه مختلف دسته­بندی کرده­اند: رویکردهای اندازه­گیری عملکرد، چارچوب­های اندازه­گیری عملکرد و چارچوب­های ارزیابی عملکرد و مثالهایی را برای هرکدام برشمرده­اند. یونگ (۱۹۹۸) رویکردهای مختلف را بر حسب دو بعد دسته­بندی نموده است: موضوع مورد ارزیابی (سازمان، فرآیند یا…) و وجوهی که اندازه­گیری می­شود یعنی وجوه کمی و کیفی در مقابل وجوه صرفاً کمی.

 

جدول ۲-۴: دسته­بندی یونگ از رویکردهای اندازه­گیری عملکرد

تمرکز بر فرآیندهای تجاری تمرکز بر سازمان
کمی و کیفی سیستم پایش عملکرد مدل­های جوایز کیفیتی
عملکرد فرآیند (PPMS) کارت امتیازی متوازن
عمدتاً کمی کنترل بر مبنای جریان کار کنترل سنتی(مالی)
کنترل فرآیند آماری (SPC) PIMS

 

همچنین برای تفکیک مدل­های مختلف می­توان ابعاد زیر را مدنظر قرار داد:

  • تعدادی از این چارچوب­ها، صراحتاً معیارهایی را بر شمرده­اند که بایستی در چنین سیستم­هایی لحاظ گردد. چارچوب­های دیگر تاکید دارند که هر سازمانی بایستی یک سیستم اندازه­گیری عملکرد منحصر به فرد داشته باشد و پیشنهاداتی را به مجریان در جهت متوجه ساختن آنها به حوزه­های خاصی که طراحی شاخص­ها بایستی در آن حوزه­ها صورت پذیرد می­دهند (تنجن ۲۰۰۴).
  • تعدادی از مدل­ها در تعریف شاخص برای سطوح مختلف سازمانی به کار می­آیند در حالیکه مدل­های دیگری صرفاً برای ایجاد سیستم­های اندازه­گیری عملکرد در سطح سازمانی توسعه یافته­اند.
  • تعدادی از مدل­ها به صورت ویژه برای محیط­های خدماتی یا تولیدی توسعه یافته­اند در حالیکه بقیه عمومی محسوب می­شوند.

با اینحال همه چارچوب­های مفهومی در این نکته اشتراک دارند که هر یک چیدمان خاصی را پیشنهاد می­دهند که شاخصهای عملکرد بایستی بر طبق آن ساختار یابند. در ادامه، مدل­های عمده ارزیابی عملکرد معرفی شده و هر جا ممکن بوده نقاط قوت و ضعف هریک از دیدگاه پژوهشگران این حوزه تشریح گردیده است.

 

 

 

 

۱- ب ) مدل سینک و تاتل

این مدل در سال ۱۹۸۹ توسط سینک و تاتل پیشنهاد شده و دارای رویکردی کلاسیک برای طراحیPMS  است. ادعای مدل آن است که عملکرد یک سازمان، ارتباط درونی پیچیده­ای بین هفت معیار عملکرد است. هفت معیار عبارتند از :

۱- اثربخشی، که انجام کارهای درست در زمان صحیح و با کیفیت مناسب را در بر دارد. در عمل، اثربخشی به عنوان نسبت خروجی واقعی به خروجی موردنظر اندازه­گیری می­شود.

۲- کارایی، به عنوان نسبت بین منابع مصرفی مورد انتظار و منابع مصرف واقعی تعریف می­شود.

۳- کیفیت، مفهومی به شدت گسترده است. برای ملموس­تر کردن این اصطلاح، کیفیت در چندین نقطه بازرسی اندازه­گیری می­شود.

۴- بهره­وری، به عنوان نسبت واقعی خروجی به ورودی اندازه­گیری می­شود.

۵- کیفیت محیط کاری، که سهم مهمی در یک سیستم خوب تنظیم شده دارد.

۶- نوآوری، که عنصری کلیدی در استمرار و بهبود عملکرد است.

۷- سوددهی، که هدف نهایی هر سازمانی را مجسم می­سازد.

 

 

 

 

 

 

مدل اندازه گیری عملکرد سینک و تاتل

 

 

 

 

 

 

 

 

 

گرچه از زمان معرفی  این مدل در سال ۱۹۸۹ تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده­اند ولی این هفت معیار عملکرد هنوز هم مهم هستند. با اینحال مدل، محدودیتهای خود را دارد. برای نمونه، نیاز به انعطاف­پذیری را که در طول دو دهه اخیر افزایش یافته است را لحاظ نکرده است. همچنین این مدل به دیدگاه مشتریان توجه نکرده است.

 

۲- ب ) ماتریس اندازه­گیری عملکرد

این ماتریس شبیه مدل کارت امتیازی متوازن اما نه به گستردگی آن است که توسط کیگان و دیگران (۱۹۸۹) ارائه شده است. این چارچوبPMS  را پیشنهاد می­دهد که چهار کلاس مختلف عملکرد کسب و کار را ادغام می­کند. مالی و غیرمالی، داخلی و خارجی. ماتریس بطور خاص برای استفاده در واحدهای تولید و ساخت توسعه یافته است. نقاط قوت ماتریس اندازه­گیری عملکرد، سادگی و توانایی تطبیق تقریباً هر شاخصی با آن ذکر شده است.

 

شکل ۲-۴: مدل ماتریس اندازه­گیری عملکرد

غیر مالی
مالی
– خریداران مجدد

– شکایات مشتریان

– سهم بازار

– جایگاه رقابتی هزینه­ای

– هزینه­های نسبی R&D

خارجی
داخلی

 

 

 

 

 

 

 

۳- ب ) هرم عملکرد SMART

یک الزام مهم در PMS  آن است که بایستی پیوند واضحی بین معیارهای عملکرد در سطوح مختلف سلسله مراتبی در سازمان وجود داشته باشد؛ با این ترتیب همه دپارتمان­ها و همه وظایف در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش می­کنند. مثالی از چگونگی برقراری این پیوند در مدل هرم SMART  توسط لینچ و کراس توسعه یافته است.

چنین مدلی با چشم­انداز سازمان در نقطه بالایی هرم کار خود را شروع می­کند. سطح دوم واحدهای سازمانی، نتایج، اهداف و معیارهای کلیدی عملکرد را به دو شکل تراز می­کند: رسیدن به اهداف کوتاه مدت جریان نقدی و سوددهی، و دستیابی به اهداف بلند مدت رشد و جایگاه در بازار. سیستم عملیاتی سازمان فاصله بین معیارهای مدیریت سطح بالا و سنجه­های روزانه عملکرد را پر می­کند ( برای نمونه معیارهای رضایت مشتری، انعطاف­پذیری، و بهره­وری). نهایتاً، چهار معیار کلیدی عملکرد( برای نمونه کیفیت، ارائه، زمان سیکل و ضایعات) در دپارتمان­ها و مراکز کاری در یک چرخه تکرار روزانه مورد استفاده قرار می­گیرند.

شکل ۲-۵: مدل هرم SMART

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فامر (۲۰۰۴) براین نظر است که مدل SMART  به عنوان مدلی که توانایی ادغام راهبرد سازمان با عملیات را دارد و بنابراین امکان ایجاد شاخص­ها به صورت آبشاری در کل سازمان را ممکن می سازد مطرح است. قلاینی و دیگران (۱۹۹۷) هم اظهار می­دارند که نقطه قوت اصلی هرم SMART  تاکید آن بر ادغام اهداف سازمانی با شاخصهای عملکرد عملیاتی است. با اینحال، به دنبال این رویکرد هیچ فرآیندی برای تعیین شاخصهای کلیدی عملکرد تدارک دیده نشده است و مشخصاً مفهوم بهبود مستمر در آن وجود ندارد. علیرغم توانایی­های ذکر شده، این مدل چندان به صورت عملی کاربرد نیافته است.

۴- ب ) تئوری قیود

بسیاری از محققین بر این موضوع تاکید دارند که بایستی تعداد معیارهای مورد استفاده در اندازه­گیری عملکرد در PMS  محدود گردد تا از سرریز اطلاعات جلوگیری شود ( جکسون ۲۰۰۰). گلدرات (۱۹۹۰) چنین رویکردی را با نام تئوری قیود ( TOC   ) توسعه داده است. TOC  در میانه ۱۹۸۰، به عنوان یک فرآیند بهبود مداوم پدیدار شد. محققین TOC برروی برنامه­ریزی تولید و روشهای زمان­بندی تمرکز می­کردند؛ در عین حال اندازه­گیری عملکرد هم از حوزه­های مورد توجه بود.

در یک سیستم، یک قید به عنوان هر چیزی که سیستم را از دستیابی به عملکرد بالاتر مرتبط با هدفش باز می­دارد تعریف می­شود. در حالی که مفهوم TOC ساده است، از ساده انگاری بسیار دور است. در سطحی گسترده، تمایز بین قید/ غیر قید تقریباً به طور کل توسط بیشتر تکنیک­ها و کارهای عملی مدیریتی نادیده انگاشته شده است( موروشینکوف ۱۹۹۸).

TOC  فرآیندی نظام­مند و متمرکز فراهم می­سازد که سازمان­ها می­توانند برای دنبال کردن مداوم مورد استفاده قرار دهند. پنج مرحله تمرکز TOC  به شکل زیر هستند:

  • قیود سیستم را تعیین کنید،
  • تصمیم بگیرید چگونه از قیود سیستم بهره­برداری کنید،
  • هرچیزی به غیر از تصمیمات بالا را به صورت وابسته در نظر بگیرید،
  • قیود سیستم را ارزیابی کنید،و
  • هنگامی که یک قید شکسته می­شود به مرحله (۱) برگردید.

در TOC  سه معیار عملکرد عمومی برای ارزیابی توانایی سازمان در دستیابی به هدف (برای مثال سودآوری) مورد استفاده قرا می­گیرند. این معیارهای سراسری سود خالص، بازگشت سرمایه (ROL) و جریان نقدی هستند.

مطالعات نشان داده­اند که یکی از نقاط قوت رویکرد TOC آن است که نقطه تمرکزی را در یک جهان با اطلاعات انباشته برای سازمان فراهم می­سازد (تنجن ۲۰۰۲). یکی دیگر از مزایای TOC  آن است که معیارهای عملکرد در TOC به آسانی قابل دسترسی و درک هستند. بااینحال، TOC بسیار دور از یک PMS جامع است. TOC  به جنبه­های عملکرد غیر مالی توجهی ندارد و ارتباط آن با راهبرد سازمان به عنوان “سودآوری” به گونه­ای خام است.

۵- ب ) مدل نتایج و دلایل

مون و فیتزجرالد (۱۹۹۶) در یافتند که سازمانها بر مبنای فاکتورهای دیگری غیر از هزینه و قیمت نیز باهم به رقابت می­پردازند و بنابراین مدلی را بر مبنای دو نوع اساسی، و شش بعد عملکرد پیشنهاد داده­اند. برینال و بلانتین(۱۹۹۶) از آن به عنوان یک مدل کنترل پس­خور / پیش­خور یادکرده­اند که بین دلایل و نتایج تمایز قایل می­شود و بنابراین راهی را نشان می­دهد که معیارها در سیستم کنترل ( پس­خور) و سیستم برنامه­ریزی ( پیش­خور) یک سازمان مشارکت می­جویند.

این مدل، مفهوم علیت را منعکس می­سازد و نشان می­دهد که نتایج بدست آمده تابعی از عملکرد گذشته کسب وکار در ارتباط با دلایل خاص خود هستند. این رابطه به خوبی نیاز به تعیین پیش برندگان عملکرد به منظور دستیابی به خروجی­های عملکرد خواسته شده را نشان می­دهد. (نیلی و کنرلی ۲۰۰۰).

 

جدول ۲-۵: مدل دلایل و نتایج

عنصر بعد نوع معیار
نتایج معیارهای رقابت­پذیر جایگاه و سهم بازار، رشد فروش، معیارهای مربوط به مشتریان
معیارهای مالی سوددهی، نقدینگی، ساختار سرمایه، نسبت­های بازار
دلایل کیفیت خدمات قابلیت اطمینان، پاسخگویی، تواضع، صلاحیت، زیباشناسی، دسترسی­پذیری، تمیزی، امنیت، راحتی، دوستانه بودن، ارتباط و تعامل
انعطاف­پذیری حجم، سرعت، مشخصات
بکارگیری منابع بهره­وری، کارایی
نوآوری عملکرد فرآیند نوآوری، عملکرد نوآوری­های منفرد

 

نقاط قوت مدل نتایج و دلایل، تمرکز آن بر تعیین پیشبردهای عملکرد و همین طور نتایج است. انگیزش این مدل در انجام اقدام مناسب و یادگیری سازمانی از دیگر نقاط قوت آن می­باشد. با این حال مدل هم مانند هرم SMART به صورت گسترده­ای توسط سازمانها بکار گرفته نشده است.

۶- ب ) مدل سه بعدی عملکرد

کراتر(۱۹۹۶) با اشاره به این مسئله که عملکرد در ابعاد مختلف و برای اهداف مختلف وجود دارد، مدل سه بعدی عملکرد را پیشنهاد می­دهد. سه بعد ارزیابی در این مدل، دیدگاه، هدف و تمرکز هستند.

بعد دیدگاه، بر مبنای تجزیه و تحلیل تمامی ذی­نفعان بنا شده است، و با این اعتقاد گروههای مختلف ذی­نفع ممکن است دیدگاه مشابهی داشته باشند، همچنین هر ذی­نفع منفرد ممکن است بیش از یک دیدگاه داشته باشد.

 

بعد دیدگاه از مدل سه­بعدی عملکرد

دیدگاه مفهوم
خدمت­رسانی حفظ دارایی
مالکیت ارزش سهامدار
ذی نفع توانایی و پاسخگویی
کارمند پاداش و انگیزه
محیطی استمرار
مدیریتی تعیین راهبردها
تخصیص منابع برنامه­ریزی، بودجه، و سرمایه­گذاری
جهان­نگری جامع­نگری

 

بعد هدف، مشخص می­سازد که اهداف بسیار مختلفی در اندازه­گیری عملکرد ممکن است وجود داشته باشند.

بعد هدف از مدل سه­بعدی عملکرد

هدف مفهوم
شکل دهی راهبرد برنامه­ریزی بلندمدت
پیاده­سازی راهبرد ترجمه راهبرد به برنامه­ریزی و تخصیص منابع
کنترل انطیاق با برنامه و انجام اقدامات اصلاحی
جوابگویی نظارت بر سازمان، رضایتمندسازی ناظران
ارزش رسانی ارضای سرمایه­گذاران حال و آینده
قانون مداری انطباق با چارچوب­های قانونی
اطلاع رسانی (روابط عمومی) اطلاع­رسانی فعالیتهای انجام شده و در حال انجام به ذینفعان چندگانه
اطلاع­رسانی:

مشتریان لحاظ شده در دیدگاه

بازاریابی
دفاعی اطلاع از محیط خارجی/ برنامه­ریزی اقتضایی

 

لازم به ذکراست، ابعاد سه­گانه در این مدل از هم مستقل نیستند و با یکدیگر تعامل دارند و از این جهت مدل را چند بعدی می­سازند.

بعد تمرکز از مدل سه­بعدی عملکرد

تمرکز مفهوم
داخلی در برابر خارجی تأثیرات سازمانی یا عملیاتی
کوتاه­مدت در برابر بلندمدت دوره زمانی مطلوب جهت هر هدف
گذشته در برابر آینده عملکرد گذشته، حال، یا آینده

 

۷- ب ) مدل ارزش فرآیند

تریژری و دیگران (۲۰۰۱) این مدل را بر مبنای کسب وکار توسعه داده­اند که مفهوم رایج ارزش پول را در خود ادغام می­کند. مدل ارزش فرآیند شباهت بسیاری به مدل کلان فرآیند که توسط براون(۱۹۹۶) توسعه داده شده است دارد. مدل کلان فرآیند مفهوم بین علت و اثر را در خود جای داده است.

مدل کلان فرآیند سازمان پیوند مستقیمی را بین ورودی­ها، فرآیندها، خروجی­ها و دستاوردها نشان می­دهد. هر چند مدل ارزش فرآیند در ادبیات چندان مورد بررسی قرار نگرفته است اما علت شباهتهای زیاد آن با مدل کلان فرآیند، می­توان همین نقطه قوت را برای آن متصور بود.

 

مدل ارزش فرآیند

 

 

 

 

 

 

 

 

۸- ب ) هزینه­یابی بر مبنای فعالیت

برای برآورده­سازی الزامات محیط کسب وکار امروزی، رویکرد جدیدی در حسابداری هزینه با نام هزینه­یابی بر مبنای فعالیت(ABC) توسط جانسون و کاپلان اواخر ۱۹۸۰ در تلاش برای فایق آمدن بر برخی نقص­های موجود در روش­های سنتی حسابداری هزینه توسعه یافت (کاپلان و کوپر۱۹۹۸).

ABC  با هزینه فعالیت­ها در یک سازمان مرتبط است و ارتباط فعالیت­ها را با ساخت محصولات مشخص مورد بررسی قرار می­دهد، به جای آنکه بر واحدهای وظیفه­ای متمرکز شود (هیل ۱۹۹۵). تکنیک اصلی ABC ، تجزیه و تحلیل هزینه­های غیر مستقیم در یک سازمان و کشف فعالیت­هایی است که سبب این هزینه­ها می­شوند. چنین فعالیت­هایی هزینه­بر خوانده شده و برای تخصیص هزینه­های بالاسری به محصولات مشخص، به کار گرفته می­شوند. به این ترتیب، نتیجه بدست آمده آن است که ABC به تعیین هزینه­های دقیق­تری از تخصیص هزینه­های مرسوم منجر می­شود.

طبق نظر ماسکل(۱۹۹۱) چندین مطالعه موردی نشان داده­اند که ABC می­تواند یک تکنیک ارزشمند برای قیمت گذاری محصولات، تصمیم گیری تولید، کاهش هزینه­های بالاسری، بهبود مستمر و ارزیابی عملکرد باشد. با این حال از آنجا که چنین مدلی صرفاً بر مبنای معیارهای مالی بنا شده است، نمی­تواند مدل کاملی باشد. و شاخص­های دیگر غیر هزینه­ای که مرتبط با راهبرد رقابتی سازمان باشند، برای ارزیابی عملکرد تولید لازم­اند (وایت ۱۹۹۶).

 

۹- ب ) مدل مثلث خدمات

مدل مثلث خدمات در سال ۱۹۹۸ توسط جان هیوارد فارمر برای کمک به درک ارتباط پیچیده بین ابعاد سازمانهای خدماتی ( که قاعدتاً بایستی ابعاد مکمل هم باشند ) توسعه یافته است. به عقیده مبدع مدل، مدلهای مرسوم مبتنی بر ساخت تنها ابعاد نگهداری و وظیفه­ای در یک سازمان را بهم پیوند می­دهد که به یک رویکرد وظیفه­ای منجر می­شود. برای سازمانهای خدماتی، لازم است تا یک بعد کارکنان را نیز به داخل این معادله وارد کنند؛ چرا که کیفیت تعامل کارکنان با مشتریان در عملکرد خدمات بسیار مهم است.

مدل مثلث خدمات یک سازمان خدماتی را دارای سه بعد در نظر می­گیرد. در قسمت بالای مثلث بعد زیرساختی وجود دارد که اجزای مواد،سیستم­ها فرآیندها و رویه­ها را شامل می­شود. این بعد نام تعاملی نگهداری نامیده شده است.

بعد تعاملی کارکنان علل واقعی ولی غالباً فنی عملکرد خدماتی متعالی را شامل می­شود و فرهنگ خدماتی نظیر عقاید، ارزش­ها، اعتماد و بصیرت، نگرش­ها،درک و فهم،رفتار، یادگیری و مهارت­های میان فردی کارکنان را در بر دارد. نهایتاً بعد تعاملی وظیفه مهارت­های حرفه­ای و شناختی و دانش و اطلاعات لازم برای انجام کار پرسنل را در بر می­گیرد.

ون لوی و دیگران (۱۹۹۸) به این موضوع توجه کرده­اند که سازمان­های خدماتی، ترکیبی متوازن و مناسب از این ابعاد را لازم دارند اما به تناسب نوع خدماتی که سازمان خدماتی ارائه می­نماید یکی از ابعاد مثلث برای سازمان اهمیت بیشتری خواهد داشت. مثلاً سازمانی که به نحوی بارز پیوسته با مردم در ارتباط است بایستی به گوشه سمت چپ مثلث توجه بیشتری داشته باشد که بازتابی از سرمایه انسانی آن است. از طرف دیگر یک سازمان مشاور حقوقی بایستی روی بعد تعاملی وظیفه بیشتر تمرکز کند.

مدل مثلث خدمات

 

 

 

 

 

 

 

 

۱۰- ب ) مدل کارت امتیازی متوازن

روش ارزیابی متوازن BSC توسط رابرت کاپلان Robert S. Kaplan از اساتيد حسابداری دانشکده بارزگانی دانشگاه هاروارد و دیوید نورتون David P. Norton  از مشاوران برجسته مدیریت در سال ۱۹۹۰ که ۱۲ شرکت معتبر را به جهت یافتن روشهای جدید ارزیابی عملکرد مورد مطالعه قرار دادند مطرح گردید و در عرض چند سال بعنوان یکی از ابزارهای پرطرفدار مدیریت گسترش یافت.

جرقة اين ايده زماني براي آنها حاصل شد كه  مشاهده كردند، يك سري از شركت­ها تمايل دارند كه شاخص­هاي مالي سنتي را با يك سري شاخص غير مالي مثل بررسي رضايت مشتري و كاركنان، تعداد خطاها و عيوب در  توليد، زمان رسيدن كالا به دست مشتري و بازار و … تكميل كنند.

انگیزه این مطالعه، این اعتقاد روزافزون بود که معیارهای مالی عملکرد برای مؤسسات کسب­وکار مدرن، اثربخشی کافی را ندارند. ارزیابی متوازن، استراتژي و ماموريت سازمان را به يك مجموعه جامع از معيارهاي كارائي ترجمه مي كند و چارچوبي براي مديريت استراتژي و شاخصهاي استراتژي تهيه مي كند.

شرکتهای مورد مطالعه به همراه کاپلان و نورتون متقاعد شدند که اتکاء به معیارهای مالی به عملکرد، توانایی آنها را در ایجاد ارزش، تحت تأثیر قرار داده است. تیم مطالعه شقوق محتمل مختلفی را مورد بحث قرار داد، ولی روی ایده ارزیابی متوازن به توافق رسید که مشخصة آن معیارهای عملکردی بود که سرتاسر سازمان را پوشش می­داد. مسائلی مربوط به مشتری، فرآیندهای داخلی کسب­وکار، فعالیتهای کارکنان، و ملاحظات مربوط به سهامداران.

کاپلان و نورتون این ابزار جدید را روش ارزیابی متوازن نامیدند. اين مشاهده سر آغازي براي توسعه فرايند BSC بوده كه در سه مرحله بهبود و رشد يافته است.

۱۹۹۲ : BSC يك سيستم گزارش‌دهي بوده كه شاخص هاي مالي را با شاخص هاي غير مالي تكميل مي كند.

۱۹۹۳: BSC به سمت اجراي استراتژيها گام  برداشت. شاخص هايي به كار گرفته شده  تا شركت بتواند استراتژي هايش را انجام دهد.

۱۹۹۶: BSC به عنوان يك سیستم مدیریت استراتژیک معرفی و مورد استفاده قرار گرفت. شاخصها به وسيلة فرضهاي علت و معلولي به هم ارتباط داده شدند.

طی سالهای بعد، تعدادی از سازمانها روش ارزیابی متوازن را به کار بستند و نتایج فوری بدست آوردند. کاپلان و نورتون کشف کردند که این سازمانها نه تنها معیارهای ارزیابی متوازن را برای تکمیل معیارهای مالی و بعنوان محرکه­های عملکرد آتی مورد استفاده قرار می­دهند، بلکه استراتژی خود را از طریق معیارهایی که در روش ارزیابی متوازن خود انتخاب کرده­اند، مورد مراوده قرار می­دهند. بتدریج این روش توسط سازمانها در سراسر جهان به عنوان یک ابزار کلیدی پیاده­سازی استراتژی مورد اقبال قرار گرفت.

از آن زمان تاکنون روش ارزیابی متوازن در بیش از ۵۰% سازمانهای حاضر در رده­بندی فورچون ۱۰۰۰ بکارگرفته شده و بکارگیری آن همچنان با نرخ فزاینده­ای ادامه دارد. زمانی تصور می­شد که این روش منحصر به دنیای انتفاعی است، ولی امروزه در هر دو بخش انتفاعی و غیرانتفاعی (سازمانهای دولتی و عمومی) روش ارزیابی متوازن بطور مؤثر پیاده شده است.

در روش ارزیابی متوازن نه تنها عملكرد گذشته به كمك معيارهالي مالي اندازه گيري مي شود، بلكه در هر مقطع از زمان عواملي كه تعيين كننده عملكرد آينده (استراتژي سازمان) هستند هم اندازه­گيري مي شوند. بنابراين مي­توان گفت كه اهداف و ملاك هاي سنجش در يك چارچوب BSC از چشم­انداز و استراتژي يك سازمان نشأت مي­گيرد. در واقع روش ارزیابی متوازن فرايندي نظام­مند براي حصول توافق و شفافيت در خصوص چگونگي برگرداندن مأموريت و استراژي يك واحد به اهداف و معيارهاي عملياتي است.

شاخصهايي كه براي روش ارزیابی متوازن مورد استفاده قرار مي­گيرند؛ عموماً در چهار جنبه مالي، مشتريان، فرايندهاي داخلي کسب­وکار، و نوآوری ويادگاري مي باشد كه اين جنبه‌هاي مورد استفاده در چهارچوب BSC با توجه به زمينه هايي كه براي سازمان اهميت دارد مي تواند تغيير يا حالتي اضافه شود (توصيه بر اين است كه تعداد اين جنبه‌ها از ۶ مورد بيشتر نشود)

روش ارزیابی متوازن را می­توان بعنوان مجموعه­ای از معیارهای بدقت انتخاب شده از استراتژی یک سازمان تعریف کرد. معیارهای انتخابی برای ارزیابی متوازن ابزاری است برای رهبران در برقراری ارتباط با کارکنان و ذینفعان بیرونی سازمان و انتقال نتایج محرکه­های عملکردی که بوسیله آنها سازمان به مأموریت و اهداف استراتژیک خود دست خواهد یافت.

روش ارزیابی متوازن با تلفیق دو دسته شاخص­های گذشته­نگر و آینده­نگر در چهار وجه سازمانی، به نوعی به توازن در اندازه­گیری سازمان دست یافته است. این چهار وجه سازمانی عبارتند از: معیارهای مشتری­گرایی، معیارهای فرآیندی کسب­وکار، معیارهای نوآوری و یادگیری و معیارهای مالی.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

این مدل در تنظیم و ایجاد اهداف و تبدیل راهبرد سازمان به معیارهای عملکرد و اهداف بلندمدت استفاده می­شود. بدین منظور نیاز به ترکیبی از معیارهای متوازن وجود دارد که بطور مناسب وسعت عملکرد سازمان را نشان دهد. در روش ارزیابی متوازن، معیارها ارائه کننده توازن میان معیارهای بیرونی ( که مورد علاقه ذی­نفعان و مشتریان است) و معیارهای درونی ( که اشاره به فرآیندهای کاری، و نوآوری و یادگیری دارد) هستند. این روش همچنین میان معیارهای مبتنی بر نتایج و معیارهایی که بیشترین اثر را بر عملکرد آینده سازمان دارند، توازن ایجاد می­نماید.

اشنایدرمن (۲۰۰۳) تاکید می­کند روش ارزیابی متوازن، از زمان فراگیر شدن در اوایل دهه ۱۹۹۰ تغییرات قابل توجهی را به خود دیده است. طرفداران BSC تایید می­کنند که روش ارزیابی متوازن معنی­دار بایستی به عنوان بخشی درونی از یک سیستم مدیریت جامع سازمان دیده شود. امروزه در بهترین سازمانهای اجرا کننده این مدل، BSC  مساوی با سیستم برنامه­ریزی کسب وکار تلقی می­شود.

 

روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد

همانطور که بحث شد معیارهای مالی محدودیتهایی دارد. اگرچه آنها یک بازنگری عالی از آنچه که در گذشته رخ داده است فراهم می­سازند، ولی در نشان دادن ساز و کارهای واقعی ارزش آفرینی در سازمانهای امروزی یعنی دارائیهای نامشهود نظیر دانش فنی و شبکه ارتباطات، ناکافی هستند. معیارهای مالی، شاخص­های تابع یا پیامد هستند. آنها نتایج اقداماتی­اند که در گذشته انجام شده است. روش ارزیابی متوازن این شاخصهای پیامد را با محرکه­های عملکرد اقتصادی آینده یعنی شاخص­های هادی کامل می­کند.

این دو گروه معیارهای تابع و هادی از استراتژی استخراج می­شوند. به تعبیر دیگر، همه معیارهای روش ارزیابی متوازن در واقع ترجمه استراتژی سازمان­اند. در شکل زیر نشان داده شده است که مدیریت استراتژیک در مرکز ارزیابی متوازن قرار دارد.

 

 

 

 

 

هدف استفاده از BSC ارائه ساختاري براي تحقق اهداف و استراتژي هاي سازمان  و نهادينه نمودن فرايند برنامه ريزي استراتژيك در يك سازمان همانطور كه در توزيع چارچوب BSC  و هدف استفاده از آن ذكر گرديد شاخص ها و معيارهاي BSC بر چشم انداز و استراتژي هاي يك سازمان استوار است. برهمين اساس نگاهي گذرا به شماتيك فرايند شكل گيري برنامه ريزي  استراتژيك و جايگاه و زماني كه BSC وارد اين فرايند مي شود، مي اندازيم.

استراتژي­هاي يك سازمان از تلفيق چشم انداز  Visionو مأموريت  Missionيك سازمان با توجه به فرصتها و تهديدها(Opportunity & Treats ) و قوتها و ضعفها(Strengths & Weakness)، حاصل مي­شود. بدين صورت كه ابتدا سازمان فلسفة وجودي خود، و هدف شكل گيري  و ايجاد خودش را بيان مي نمايد سپس از طريق بررسي محيط بيروني ودروني خود نقاط ضعف وقوت دروني و فرصتها و تهديدهاي بيروني (SWOT) خود را شناسايي مي نمايد و سپس با توجه به شناخت حاصل شده از طريق در نظر گرفتن استراتژي­هاي مناسب (با توجه به شرايط موجود) روش رسيدن خود به چشم انداز و مأموريتش را تعيين مي كند.

دراين مرحله و پس از تعيين استراتژي و  چشم انداز، (Vision & Strategy) يك سازمان براي كنترل داشتن آنها (در وهلة اول) مي تواند از يك سري ابزار مثل روش ارزیابی متوازن (Balanced Scorecard) استفاده نمود. همانطور كه گفته شد روش ارزیابی متوازن (BSC) از چهار جنبة مالي مشتريان، فرآيندهاي داخلي و رشد و يادگيري با محوريت و مركزيت استراتژي و چشم­انداز شكل گرفته است.

در مرحلة بعد پس از اين كه اهداف (Objectives) در جنبه‌هاي مختلف مشخص گرديدند براي هر هدف تعيين شده يك يا چند شاخص (Measure) مرتبط تعيين مي­شود، به گونه­اي كه  بهبود در شاخص تعيين شده موجب رسيدن به هدف (Objective) تعيين شده بشود. پس تعیین شاخص­هاي مرتبط با اهداف تعيين شده، براي هر كدام از شاخص‌‌ها، يك هدف كمي (Target) تعيين مي­شودكه معمولاً اين هدف كمي (Target ) براي دوره­ برنامه­ريزي استراتژيك (Strategic Planning) تعريف مي­شود. بگونه­اي كه سازمان با انجام دادن اين پروژه ها بتواند به Target خود رسيده و با رسيدن به اين Targets باعث بهبود در شاخص­ها (Measures) بشود و در ادامه باعث رسيدن سازمان به اهداف تعيين شده در جنبه­هاي مختلف گروه كه در پايان رسيدن به اهداف، باعث دسترسي سازمان به استراتژيهاي خود مي­شود.

 

منظر­های ارزیابی و جنبه‌هاي به كار رفته در چار چوب BSC

روش ارزیابی متوازن ضمن اینکه معیارهای مالی را نگه می­دارد آنها را با سه دیدگاه یا منظر دیگر یعنی مشتری، فرآیندهای داخلی، و یادگیری و نوآوری تکمیل می­کند. که در ادامه این منظرها یا دیدگاه­ها توضیح داده شده است.

 

  1. جنبة یا منظر مالي (Finance)

اين جنبه  نشان مي دهد كه مالكان / سهامداران چگونه به شركت نگاه مي كنند (چه انتظار از شركت دارند) و چگونه اين  حالت از طريق شاخصاي  مرتبط باتوانايي سازمان براي ايجاد رشد و  درآمد ساختار مي يابد. اهداف شكل گرفته در بقية ابعاد مي تواند  در يك ارتباط علت ومعمولي با  اهداف مالي ديده شوند.

معیارهای مالی یکی از اجزاء مهم روش ارزیابی متوازن به ویژه در دنیای انتفاعی­اند. معیارهای این منظر به ما می­گویند که چگونه اجرای استراتژی ما که جزئیات آن در معیارهای انتخابی در سایر منظرها آمده است، به نتایج مطلوب و مورد نظرمان در ارقام نهایی مالی منجر خواهد شد. ما می­توانیم همه توان و رقابت خود را روی بهبود رضایت مشتری، کیفیت، تحویل بهنگام، یا هر چیز دیگری صرف کنیم ولی بدون تعیین اثرات آنها روی بازده­های مالی سازمان، آنها دارای ارزش محدودی خواهندبود. شاخصهای پیامد (تابع) کلاسیک، معمولاً در منظر مالی ظاهر می­شوند. مثالهای معمولی شامل سودآوری، رشد درآمد، و ارزش افزوده­ی اقتصادی است.

 

  1. جنبة یا منظر مشتری (Customer)

نشان مي­دهد كه اهداف مالي كي و كجا به دست مي آيد. براي مثال تشخيص بخش‌هاي بازار و مشترياني كه سازمان آرزوي سرويس دادن به آنها را دارد و روشي كه سازمان مي خواهد مشتريان را متوجه سازمان نمايد.

سازمانها به هنگام انتخاب معیارهایی برای منظر مشتری در مدل ارزیابی متوازن خود باید به دو پرسش حیاتی پاسخ دهند: مشتریان هدف، چه کسانی هستند؟ و ارزش پیشنهادی ما در خدمات رسانی به آنها چیست؟ موضوع به اندازه کافی ساده به نظر می­رسد ولی هر دوی این سوالها چالشهای زیادی برای سازمانها به وجود می­آورد. اکثر سازمانها اظهار خواهند کرد که آنها در واقع یک مشتری هدف به عنوان مخاطب خود تعیین کرده­اند ولی اقدامات آنها در عمل نشان­دهنده­ی یک استراتژی «همه چیز برای همه» است.

صمیمیت با مشتری

انجام هرآنچه که برای راه حل به نیازهای مشتریان منحصر به فرد ضروری است، معرف ویژگی شرکتی است که با مشتریان خود صمیمی است. این سازمانها به دنبال داد و ستدهای یکباره نیستند بلکه بر ایجاد روابط بلندمدتی که حاصل آگاهی عمیق آنها از نیازهای مشتری است، تأکید می­ورزند.

فارغ از چگونگی شیوه انتخابی، این منظر معمولاً شامل معیارهایی است که امروزه به طور وسیع مورد استفاده قرار می­گیرند: معیارهایی مانند رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار، و جذب مشتری، توسعه محرک­های عملکردی که به بهبود شاخصهای تابع منجر شوند نیز همین اندازه دارای اهمیت است.

 

 

  1. جنبة یا منظر فرآيندهاي داخلي (Internal Processes)

فرآيندهاي داخلي كه براي مشتريان مفيد و بهره ور هستند را معين مي كند. سازمان براي انجام دادن اين فرايندها بايد داراي صلاحيت و شايستگي بالايي باشد و به اين خاطر است كه بر بهبودمستمر تاكيد شده است.

در منظر فرآیند داخلی ارزیابی متوازن، ما فرآیندهای کلیدی­ای را مشخص می­کنیم که شرکت باید در آنها سرآمدی داشته باشد تا به ارزش­آفرینی برای مشتریان و پیرو آن سهامداران خود ادامه دهد. هریک از شیوه­های ذکر شده دربالا، اجرای کارآمد فراینهای داخلی خاصی را به منظور خدمت رسانی به مشتریان و ارائه ارزشهای پیشنهادی شرکت طلب می­کند. وظیفه ما در این منظر مشخص کردن این فرآیندها و توسعه­ی بهترین معیارهای ممکن برای ارزیابی پیشرفت اجرای آنهاست. شما ممکن است برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهامداران، به جای تمرکز کوششهای خود بر بهبود تدریجی فعالیتهای فعلی، مجبور شوید مجموعه­ای از فزایندهای کاملاً جدید را تعیین کنید.

توسعه­ی محصول، تولید، ساخت، تحویل، و خدمات پس از فروش ممکن است در این منظر مورد توجه قرار گیرند. بسیاری از سازمانها برای خدمت­رسانی به مشتریان، به شدت به روابط با تامین کنندگان و سایر اشخاص ثالث، متکی­اند، در این حالت، شما باید توسعه­ی معیارهایی را در منظر فرآیندهای داخلی به منظور انعکاس عناصر کلیدی این روابط، مورد توجه قرار دهید.

 

 

 

برتری عملیاتی

سازمانهای که از شیوه برتری عملیاتی پیروی می­کنند، بر قیمت پائین، سهولت و راحتی استفاده و اغلب «بی­پیرایگی » محصولات و خدمات خود تأکید می­ورزند. وال مارت نمونه­ی خوبی برای شرکتی است که این رویه را انتخاب کرده است.

 

  1. جنبة یا منظر نوآوری، يادگيري، و رشد (Innovation and Learning)

بر توانايي آينده سازمان براي انجام اهداف مورد نظر فرايندهاي داخلي، مشتريان و كارايي‌هاي مالي از طريق  جذف، توسعه واستفاده از  صلاحيت هاي درست تأكيد مي كند.

به عبارت ساده تر ابتدا در جنبة مالي اهداف مالي سازمان تأيين مي­شود، سپس درمرحلة بعد بيان مي­شود كه براي رسيدن به اين اهداف مالي، به چه خواسته‌هايي از مشتريان بايد پاسخ بدهيم. سپس در مرحلة بعد تعيين مي شود كه براي پاسخ دادن به اين خواسته هاي و نيازمنديهاي مشتريان بايد در چه فرآيندهايي قوي باشيم ودر پايان نيازهاي آموزشي و نوآوری و يادگيري كه بايد براي برتري در اين فرايندها داشته باشيم مشخص  مي شوند.

اگر می­خواهید به نتایج متهورانه­ی حاصل از فرآیندهای داخلی، مشتریان و نهایتاً سهامداران نایل شوید، این دستاورد را در کجا باید جستجو کنید؟ معیارهای مربوط به منظر یادگیری و رشد در ارزیابی متوازن، در حقیقت توانمندسازی­های سه منظر دیگراند. در واقع آنها مانند فونداسیون و زیربنایی­اندکه همه­ی خانه­ی ارزیابی متوازن روی آنها بنا می­شود.

به محض اینکه شما معیارها و برنامه­های مربوطه را در منظرهای مشتری فرآیندهای داخلی تعیین کردید، می­توانید شکافهایی را بین سطح فعلی زیرساختهای سازمانی ( مرتبط با مهارت کارکنان و سیستمهای اطلاعاتی ) با سطح مطلوب جهت حصول نتایج مورد نظر وجود دارد، کشف کنید. معیارهایی که در این منظر طراحی می­کنید، شما را در پوشاندن این شکاف کمک کرده و عملکردی پایدار را برای آینده تضمین می­کند.

مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن، ما باید انتظار داشته باشیم که در این منظر نیز ترکیبی از معیارهای پیامد و نتایج (تابع) و معیارهای محرک عملکرد (هادی) وجود داشته باشد. مهارتهای کارکنان، رضایت کارکنان، دسترسی به اطلاعات، و همسویی نمونه­هایی از این معیارها هستند. بسیاری از این سازمانها در توسعه­ی معیارهای یادگیری و رشد دست و پا می­زنند. این منظ معمولاً آخرین منظری است که باید و شاید تیمهای مسئول پروژه­های ارزیابی متوازن در اثر تلاشهایی که قبلاً برای برپایی معیارهای نوین استراتژیک داشته­اند از لحاظ ذهنی خسته می­شوند و فکر می­کنند که این منظر نوعاً از جنس « نازک کاری» است و بهتر است که آنرا به گروه « منابع انسانی» سازمان واگذار کنند.

فارغ از اینکه این منطق تا چه حد درست است، نمی­توان در فرآیند توسعه نظام ارزیابی، از این منظر صرف­نظر کرد. همانگونه که قبلاً گفته شد، معیارهای توسعه یافته در منظر یادگیری و رشد، در واقع توانمندسازهای سایر معیارها در نظام ارزیابی متوازن­اند. آنها را به مثابه ریشه­های درختی در نظر بگیرید که نهایتاً از طریق تنه­ی فرآیندهای داخلی، شاخه­های نتایج مشتری و سرانجام برگهای بازده مالی را به وجود می­آورند.

 

رهبری محصول

رهبران محصول بر ویژگیهای محصولات خود تأکید می­کنند. این سازمانها با نوآوری مستمر خود تلاش می­کنند تا بهترین محصول را به بازار عرضه کنند.

 

دیدگاه و معیارهای هر یک از دیدگاه­ها

دیدگاه /  منظر توضیح معیارها
مشتری گرایی مشتریان چگونه به سازمان می­نگرند؟ قیمت­های قابل رقابت، رابطه سالم با مشتری، وجود افراد حرفه­ای و خلاق، خدمات ارزنده در برابر پول
فرآیندی چگونه باید در فرآیند تولید و خدمات سرآمد بود؟ پاسخ به نیازهای مشتری، خدمات با کیفیت برتر، کنترل ایمنی و ضایعات، مدیریت پروژه اثربخش
نوآوری و یادگیری چگونه می­توان کار خود را بهبود بخشید و ارزش­آفرینی کرد؟ بهبود مستمر، نوآوری در محصولات و خدمات، توانمندسازی افراد، انگیزش
مالی سازمان در نظر سهامداران چگونه است؟ بازگشت سرمایه، جریان نقدینگی، استمرار کسب و کار، سودآوری فعالیت­ها

 

 

 

تبدیل چشم­انداز و استراتژی: چهار دیدگاه

Kaplan & Norton, Harvard Business Review,

Jan – Feb, 1996

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مزایا و کاستی­های ارزیابی متوازن

در ادبیات مرتبط روش ارزیابی متوازن بطور گسترده­ای بررسی شده و نقاط قوت و ضعف مختلفی برای آن تصویر شده است. اولین نقطه قوت، پیوند واضح بین راهبرد سازمان و شاخصهای عملکرد است. همچنین نقش مثبتی که استفاده از این مدلها در ایجاد یک توافق عام برروی راهبردها ایفا می­کند، اشاعه راهبردها در سرتاسر سازمان، انگیزش کارکنان و استفاده از آنها در تخصیص منابع، پررنگ شده­اند. دومین نقطه قوت، سادگی مدل BSC است. اما انتقادات زیادی هم از مدل وجود دارد. جامعیت لازم را ندارد چرا که از تعدادی از ابعاد و دیدگاه­های اندازه­گیری کلیدی صرفنظر کرده­اند. به عنوان نمونه شاخصی برای رقابت پذیری ندارند و بسیاری از دیدگاههای ذی­نفعان در آنها مورد توجه قرار نگرفته است (فارمر۲۰۰۴).

ایتنر و لارکر (۱۹۹۸) ادعا می­کنند که شواهد تجربی کمی برای مزایای ادعا شده مدل در دست است در حالی که برخی دیگر از محققین با این نظر مخالفند. همچنین به نظر می­رسد که مدلها با عملکرد گذشته درگیرند و برای پیش بینی عملکرد آینده به جلو نمی­نگرد یا هیچ پیوند خاصی با بهبود مستمر عملکرد ندارد. در مدلBSC، مشکلی با عنوان ادغام شاخص­های غیر مالی و مبادله بین ابعاد مختلف وجود دارد. مشکل ادغام،البته مشکل فراگیر در تمامی مدلهایی است که چند بعدی هستند. مبادله بین ابعاد توسط تعدادی از محققین به عنوان ضعف ذکر شده و تعداد دیگری آن را به عنوان قوت دیده­اند.

طبق نظر قلاینی و دیگران ( ۱۹۹۷) ضعف اصلی این رویکرد آن است که عمدتاً به منظور تدارک دیدگاهی سطح بالا از عملکرد سازمان برای مدیران ارشد ساخته شده است و بنابراین در سطح کارخانه یا سازمان چندان کاربردی ندارد. همچنین آنها بر این اعتقادند که کارت امتیازی متوازن به عنوان یک ابزار کنترل و پایش نه به عنوان یک ابزار بهبود توسعه داده شده است.

نیلی و دیگران (۲۰۰۰) معتقدند که اگر کارت امتیازی متوازن یک چارچوب ارزشمند است که حوزه­های مهم برای توسعه معیارهای عملکرد را مشخص می­سازد، اما راهنمایی اندکی درباره چگونگی تعیین معیارهای مناسب،معرفی و نهایتاً استفاده از آنها برای اداره کسب وکار در اختیار قرار می­دهد. همچنین آنها به این نتیجه رسیده­اند که کارت امتیازی متوازن، به رقبا توجهی نمی­کند.

BSC  بعنوان یک ابزار سازمانی سطح بالا مورد توجه است و برای استفاده در سطوح عملیاتی مناسب نیست. علیر­غم تمام این مطالب قطعاً BSC  مدلی است که بیشترین بحث در مورد آن صورت پذیرفته است و همین طور گسترده­ترین استفاده در سطح سازمانها را دارد.

 

۱۱- ب ) مدل منشور عملکرد

نیلی و دیگران (۲۰۰۱) بر این عقیده­اند که این باور عمومی که شاخصهای عملکرد بایستی اکیداً از راهبرد منشاء بگیرند، ناصحیح است. اولین چیزی که باید مورد توجه قرار گیرد خواسته­ها و نیازهای ذی­نفعان است و سپس راهبردها می­توانند شکل بگیرند. بنابراین شکل دادن یک راهبرد مناسب پیش از مشخص کردن صریح خواسته­های ذی­نفعان مقدور نیست.

نیلی، آدامز و کارلی (۲۰۰۲) مدل منشور عملکرد را به عنوان یک چارچوب فراهم کننده ساختار برای سازمان­هایی که در پی پاسخ به سؤالات زیر هسند توصیف کرده­اند:

 

  • ذینفعان ما کیستند و چه چیزی را نیاز دارند؟
  • ما از ذینفعان چه می­خواهیم؟
  • چه راهبردهایی را باید اجرا کنیم تا این نیازها را پاسخگو باشیم؟
  • چه فرآیندی را باید در اختیار داشته باشیم تا ما قادر به اجرای راهبردمان کند؟
  • چه قابلیت­هایی( از نظر افراد، فعالیت­ها، تکنولوژِی­ها و زیر ساخت) را باید فراهم ببینیم تا بتوانیم فرآیندها را اثربخش­تر کنیم و کارآمدتر انجام دهیم؟

 

مدل منشور عملکرد دیدگاهی بسیار جامع­تر از دیگر مدلها از ذی­نفعان مختلف دارد. توسعه­دهندگان­، این مدل را به عنوان نسل دوم چارچوب مدیریت عملکرد که بر مبنای مدلهای نسل اول نظیر کارت امتیازی متوازن و چارچوب خودارزیابی مدل تعالی EFQM استوار است معرفی می­کنند.

 

مدل منشور عملکرد

 

 

 

 

 

 

 

 

زمینه موضوعی هر یک از ۵ نمای مدل منشور عملکرد به صورت زیر تشریح شده است:

خواسته­ها و نیازهای ذینفعان: تفاوتی بین ذینفعان اصلی وجود ندارد. این ذینفعان شامل سرمایه­گذاران، مشتریان و واسطه­ها، کارکنان، تامین کنندگان و شرکا، قانونگذاران، گروههای فشار و اتحادیه­ها است. شاخصهای کلیدی این دسته، نتایج مالی، سهم بازار، رضایتمندی مشتریان، رضایتمندی کارکنان و رضایتمندی اتحادیه است.

مشارکت ذینفعان: برای هر ذی­نفع ذکر شده، همیشه تنش پویایی بین رضایتمندی ذی­نفع و مشارکت ذی­نفع وجود دارد. راهبردها: این راهبردها،راهبردهایی هستند که برای تضمین برآورده­سازی نیازها و انتظارات ذینفعان مورد نیازند. شاخصهای کلیدی به توانایی در پیگیری تاثیر راهبردهای راهبردی بر سازمان و پیاده­سازی یا عدم پیاده­سازی این راهبردها مریوط می­شوند. همچنین این شاخصهای کلیدی به منظور اشاعه این راهبردها در سازمان بکار می­آیند حمایت و پشتیبانی از استقرار این راهبردها در سازمان از فواید این شاخص­هاست.

فرآیندها: فرآیندها در بین دپارتماهنا یا کارکردی یک سازمان به صورت افقی به پیش می­روند. شاخصهایی که به کیفیت زمان، راحتی استفاده و مسایل مالی مربوط می­شوند در این دسته جای دارند و شاخصهای اثربخشی یک فرآیند، سازمان را قادر می­سازد که جهت­گیری فرآیند به سمت انجام هدف خواسته شده را ارزیابی کند. برای نمونه خروجی خواسته شده یا میزان جذاب بودن فرآیند برای دریافت کنندگان یا کسانی که از آن خدمت منتفع می­شوند تا برای نمونه دستاوردها را بسنجد.

توانمند سازها: توانمندسازها در بخشهای کارکنان، فعالیت­ها، تکنولوژی­ها، و زیرساخت­ها مطرح می­شوند. شاخصهایی برای اندازه­گیری توانمندساز در این بخش­ها لازم­اند.

پاپیوس (۲۰۰۴) معتقد است: منشور عملکرد ارتقای قابل توجهی نسبت به کارت امتیازی متوازن است و رویکردی جامع برای توسعه یک چارچوب اندازه­گیری عملکرد برای یک سازمان فراهم می­سازد. تنجن(۲۰۰۴) نقطه قوت این مدل مفهومی را در آن می­داند که پیش از شروع فرآیند انتخاب شاخصهای مناسب، راهبرد فعلی سازمان را زیر سوال می­برد. به این ترتیب، این اطمینان به وجود می­آید که شاخصهای عملکرد مبنایی مستحکم برای اتکادارند.

همچنین منشور عملکرد به ذی­نفعانی که در دیگر مدل­هاکمتر مورد توجه قرار می­گیرند ( نظیر کارکنان،تامین کنندگان،شرکا یا واسطه­ها) توجه می­کند. با این حال یکی ا ز مشکلات این مدل آن است که علیرغم توجهی که به فرآیند یافتن راهبردهای صحیح که مبنای توسعهPMS اند دارد؛تمرکز اندکی برفرآیند طراحی واقعی PMS ،صورت گرفته است.

 

ج ) مدلهای خود ارزیابی ( مدلهای تعالی یا جوایز کیفیتی)

در دهة اخیر، مدلهای موسوم به خود ارزیابی طرفداران زیادی پیدا کرده­اند. در مقایسه با مدلهای سیستم، استفاده از این مدل بسیار سریع تر بوده، و نتایجی راهگشا در برخواهند داشت. علت اصلی را می­توان در عدم نیاز به طراحی و استقرار سیستم­های پیچیده اندازه­گیری عملکرد و انعطاف بالای این مدلها( با توجه به تغییرات سریع شرایط درونی و برونی سازمان) دانست. در این مدلها، مجموعه­ای از معیارهای ارزیابی سازمان، و خطوط راهنمایی جهت ارزیابی ارائه گردیده­اند.

گرچه بسیاری از سازمانها از امتیازات و نتایج خود ارزیابی به منظور مطالعات تطبیقی و یا اعطای جوایز استفاده می­شود، ولی همواره محصول نهایی خود ارزیابی، شناسایی فرصت­ها و زمینه­های بهبود است و نمرات و امتیازات تنها یک محصول فرعی به شمار می­آید. در واقع، در صورت اجرای درست خود ارزیابی، یک تصویر از وضعیت فعلی سازمان ارائه می­شود، که به دنبال آن اجرای مقدمات اصلاحی و پروژه­های بهبود به رشد و تعالی سازمان منجر می­شود. از این جهت، نامگذاری مدلهای خود ارزیابی به نام مدلهای تعالی، و یا جوایز کیفیتی، مناسب و توجیه پذیر می­نماید.

مدلهای مطرح خود ارزیابی عبارتند از:

  • جایزه کیفیت دمینگ
  • جایزه کیفیت ملکوم بالدریج
  • جایزه کیفیت اروپا

البته کشورهای متعددی نسبت به طراحی مدلهای خود ارزیابی و یا تدوین جوایز کیفیتی اقدام نموده­اند، که در بسیاری از موارد، ملهم از موارد فوق می­باشد. ( مثل جایزه ملی بهره­وری و تعالی سازمانی در ایران). لازم به ذکر است استفاده از این مدلها، به منظور طراحی سیستم­های ارزیابی عملکرد نیز مورد توجه قرار گرفته است (دسته اول).

در بین روشهایی که برای ارزیابی سیستم کیفیت و یا مدیریت کیفیت در سازمانها طراحی شده­اند، جوایز کیفیتی از جامعیت و اهمیت ویژه­ای برخوردار می­باشد. اعتقاد بر این است که جوایز کیفیتی می­تواند بعنوان مدلهای اجرایی مدیریت کیفیت جامع ( TQM) در سازمانها مورد استفاده قرار گیرد.

علاوه بر این صرف نظر از دریافت جایزه، معیارهای پیش بینی شده در این مدلها این امکان را برای سازمان فراهم می­کند تا بتواند سیستم­های مرتبط با کیفیت را ارزیابی نماید، موضوعی که به “خودارزیابی” معروف شده است.

خود ارزیابی، یک بازنگری منظم، سیستماتیک و جامع از فعالیتهای سازمان و نتایج آن توسط خود سازمان و افراد آن بر اساس یک مدل سرآمدی عملکرد است. فرآیند خود ارزیابی به سازمان اجازه می­دهد بطور شفاف نقاط قوت و نیز حوزه­های نیازمند بهبود را شناسایی کند( بنیاد مدیریت کیفیت اروپایی (۲۰۰۲).

خود ارزیابی بر اساس مدلهای جوایز کیفیتی ملی یا بین­المللی بعنوان یک ابزار قوی برای تحت کنترل درآوردن فرآیند بهبود مستمر در سازمانها شناخته می­شود. این مدلها به گونه­ای طراحی شده­اند که در انواع مختلف سازمانها قابل استفاده هستند. با اجرای خود ارزیابی،یک سازمان می­تواند یک سیکل پایدار یادگیری ایجاد نماید. این فرآیند بصورت منظم نقاط قوت و زمینه­های بهبود را تعیین می­کند و معیارهای تعریف شده را نمایان می­سازد. بنابر این خود ارزیابی یک ابزار قدرتمند برای رسیدن یک سازمان به “تعالی کاری” می­باشد.

تن و دیگران (۲۰۰۳) چارچوب جایزه ملی کیفیت را به عنوان ساختار پایه یا مدلی که مجموعه­ای از معیارها را برای اعمال اصول کیفیت جامع شامل می­شود، تعریف کرده­اند و اهداف زیر را برای جوایز ملی کیفیت بر شمرده­اند:

  • افزایش اطلاع و آگاهی از مدیریت کیفیت جامع به عنوان یک ابزار لازم برای بهبود کیفیت و بهره­وری،
  • تامین مجموعه­ای از دستورالعمل­ها و راهنماها برای انجام خود ارزیابی و بهبود مستمر،
  • به عنوان یک تلاش ملی در راه افزایش رقابت و توسعه اقتصادی بلند مدت در کشور متبوع.

 

اولین اقدامات در زمینه توسعه جایزه ملی، مربوط به جایزه کیفیت دمینگ می­باشد که در سال ۱۹۵۱ در ژاپن تعریف شد. بعد از آن جایزه دیگری در سال ۱۹۸۷ در آمریکا به عنوان کیفیت ملی ملکوم بالدریج (MBNQA) تدوین گردید. سپس در سال ۱۹۸۸ یک مدل استرالیایی و بعد از آن جایزه کیفیت اروپا توسط بنیاد مدیریت کیفیت اروپا (EFQM) تدوین گردید. در حال حاضر تقریباً در تمام کشورهای اروپایی جایزه ملی کیفیت تدوین شده است. این جوایز مشابه مدلهای ملکوم بالدریج و یا جایزه کیفیت اروپا می­باشد. در ادامه، مباحث مرتبط با مدلهای خود ارزیابی و جوایز کیفیتی ارائه گردیده­اند. جوایز کیفیتی در این بخش معیارهای جوایز کیفیتی دمینگ ( ژاپن )، ملکوم بالدریج و جوایز کشورهای اروپایی،کانادا و استرالیا معرفی می­شود.

 

۱- ج ) جایزه کیفیت دمینگ

برای تقدیر از دمینگ که به عنوان پدر کیفیت ژاپن شناخته می­شود، اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن در سال ۱۹۵۱ طی قطعنامه­ای جایزه کیفیت دمینگ را بنیانگذاری نمود. معیارهای این جایزه در سالهای مختلف مورد ارزیابی قرار گرفته و بهبود یافته است. این جایزه به سه دسته اصلی به شرح زیر تقسیم می­شود:

الف- جایزه دمینگ برای افراد: اینجایزه به افرادی که کمک شایانی برای مطالعه در مدیریت کیفیت جامع و یا روش­های آماری مورد استفاده در TQM کرده­اند و یا افرادی که در اجرای TQM کمک زیادی کرده­اند، اعطاء می­شود.

ب- جایزه کاربردی دمینگ: این جایزه به سازمان­ها یا بخشهایی از سازمان­ها که به واسطه اجرای مدیریت کیفیت جامع به بهبود عملکرد در سال مورد نظر دست یافته­اند، تعلق می­گیرد.

ج- جایزه کنترل کیفی کارخانجات: این جایزه به واحدهای عملیاتی سازمان­هایی که به واسطه بکارگیری کنترل/ مدیریت کیفیت در قالب مدیریت جامع به بهبود عملکرد برتری دست یافته­اند، اعطاء می­شود.

مدل دمینگ مطابق ویرایش انجام شده در سال ۲۰۰۰ شامل ۱۰ عنصر و ۴۱ معیار است و هریک از معیارها تشریح شده است:

 

رهبری مدیریت ارشد: مدیریت ارشد تا چه میزان نقشها و وظایف خود را در رهبری سازمان برای بکارگیری مؤثر منابع مدیریت و رسیدن به برنامه­های موردنظر تشخیص می­دهد؟

 

دیدگاهها و راهبردهای سازمان: آیا اصول مدیریت، دیدگاه و راهبردهایی که بر اساس رسالت سازمان می­باشد با وضوح تعریف شده است؟ تا چه حد یک ساختار مدیریت مناسب که سریع نسبت به تغییرات محیط خارجی واکنش نشان می­دهد و کارکنان را برای رسیدن به اهداف سازمان در کارها درگیر کند، وجود دارد؟

 

ساختار سازمانی و کارکردهای آن : آیا سیستمهای مدیریت و ساختار سازمانی دارای ثبات می­باشند؟ فعالیتهای درون بخشها بخوبی باهم متناسب هستند؟ جلسات و نشستها کارا و مؤثر عمل می­کنند؟

مدیریت روزمره: مسئولیتهای عملیاتی به روشنی ایجاد شده و منابع مدیریتی بطور مناسب برای انجام کارها اختصاص می­یابد؟ اهمیت استانداردسازی درک شده و بصورت مؤثر و کارا انجام می­شود؟ با حفظ و بهبود استانداردها نتایج مطلوب بدست می­آید؟

مدیریت خط مشی: یک سیستم مدیریت خوب که از سیستهای در حال ایجاد، در حال گسترش و در حال اجرا تا ارزیابی دستاوردها را بپوشاند، تدوین شده است؟ در مواردی که اهداف تعریف نشده حاصل نشود، تحلیلهای علت نرسیدن به این اهداف بطور مناسب انجام می­شود؟ این سیستم بخوبی با سیستمهای مدیریت فراعملیاتی هماهنگ می­باشد؟

ارتباط با ایزو ۹۰۰۰ ایزو ۱۴۰۰۰:  اگر استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ و ۱۴۰۰۰ استفاده می­شود سازگاری بین TQM و این سیستمها تضمین شده است؟

ارتباط با دیگر برنامه­های بهبود کیفیت: اگر TPM،JLT و دیگر برنامه­های بهبود مدیریت اجرا می­شود، سازگاری بین TQM و این سیستمها تضمین شده است؟

 

پیشرفت و کارکرد TQM : اهداف اولیه و پیشرفت در TQM به روشنی با هم ارتباط دارند و به درستی توسط کارکنان درک می­شوند؟ همچنین ساختار و برنامه کلی برای پیشرفت و بهبود TQM با حذف موانع رسیدن به اهداف در سازمان وجود دارد؟

سیستم تضمین کیفیت: با درک پیچیدگی و تنوع تضمین کیفیت، یک سیستم تضمین یکپارچه ایجاد شده و بطور مناسب اداره می­شود؟ وضعیت تضمین کیفیت شاخصهایی مانند رضایت مشتری مشخص می­شود؟

توسعه تکنولوژی و محصولات جدید: با استفاده مؤثر از ابزاری مانند تحلیل­های کیفی، QFD و بازنگری طراحی، سازمان در توسعه تکنولوژی و محصولات جدید فعال است؟ با انجام این فعالیت رضایت مشتریان عملکرد سازمان در حال بهبود است؟

کنترل فرآیند: تحلیل­های فرآیند و بهبود آنها قویاً انجام می­شود؟ فرآیندها با درک اهمیت­شان بطور مناسبی کنترل می­شوند؟

آزمون ارزیابی و ممیزی کیفیت: ارزیابی و ممیزی کیفیت بطور مناسب انجام می­شود؟ تضمین کیفیتی که بر پایه آزمونها باشد، بطور مؤثر و کارا صورت می­گیرد؟ پایانی و ایمنی محصول در نظر گرفته می­شود؟

تحت پوشش قرار گرفتن فعالیتها در کل چرخه عمر:در هر مرحله از چرخه عمر محصولات و خدمات فعالیتهای لازم بطور مناسب انجام می­شود؟ سازمان فعالیتهای تضمین کیفیت را در تمام دوره عمر محصول شامل می­شود بررسی بازار، برنامه­ریزی، تدوین، طراحی، مهندسی، تولید، خرید، نگهداری، فروش و خدمات پس از فروش انجام می­دهد؟

 

مدیریت خرید پیمانکاری و توزیع: با یک دستگاه فراگیر، سیستم مدیریت خرید، پیمانکاری و توزیع، پشتیبانی همکاری تکنولوژی و فنی لازم را برای طرفهای قرارداد فراهم می­کند؟

مدیریت بین بخشی و کارکردهای آن: عناصر بین بخشی بطور مناسب انتخاب شده است؟ برای سیستمهای مدیریت بین بخشی، ساختار جلسات، کمیته­ها و مسؤولان اجرایی  بطور واضح تعریف شده­اند؟ این سیستمها به خوبی با دیگر سیستم­های مدیریت و دیگر کارهای سازمان هماهنگ می­باشد؟

مدیریت تحول/ کیفیت: سیستمی برای اداره کردن تحویل/ کیفیت محصول و خدمت، ایجاد شده است؟ با استفاده از شاخص­های مناسب سازمان بطور مؤثر پیشرفتهای تولید، موجودی­ها، زمان تدارک و…. را اداره می­کند؟

مدیریت هزینه: سیستم مدیریت هزینه، که بابرنامه­ریزی هزینه شروع می­شود، در سازمان وجود دارد؟ این سیستم ساختاری را برای تعادل هزینه و کیفیت فراهم می­کند؟ با استفاده از ابزار مناسب سازمان فعالیت­های کاهش هزینه را بطور مؤثر انجام می­دهد؟

مدیریت محیط: سیستم مدیریت محیط در سازمان وجود دارد؟ در نظر گرفتن اثرات عملکرد سازمان بر محیط اجتماع باعث نتایجی همانند استقرار ایزو۱۴۰۰۰ و PDCA  (ارزیابی چرخه عمر) و… شده است؟

مدیریت ایمنی،بهداشت و محیط کار: ایمنی و بهداشت کارکنان بطور مناسب در محل کار رعایت می­شود؟ آموزش ایمنی در برنامه­های مدیر گنجانده شده اس؟

جایگاه افراد در مدیریت: با شناخت افراد بعنوان مهمترین منابع، مدیریت سازمان افراد را با قرار دادن شخص مناسب در شغل مناسب ارتقاء می­دهد؟

 

آموزش و تحصیلات: برای بهبود توانایی افراد، سیستمی برای آموزش و تحصیلات ایجاد شده است؟  تجارب فنی سازمان بصورت مؤثر از یک  فرد به فرد جدید انتقال می­یابد؟ سازمان به نیازهای آموزشی و تحصیلاتی مورد نیاز خود توجه می­کند؟

اهمیت احترام به شأن و مقام افراد: کارکنان استقلال، خلاقیت، روحیه بالا و شود و شوق خود را نشان می­دهند، و در کارهای گروهی همانند حلقه­های کنترل کیفیت شرکت می­کنند؟ آیا نتایج خوبی در این زمینه بدست آمده است؟

جایگاه اطلاعات در مدیریت: سیستمی برای جمع آوری، تحلیل و بکارگیری اطلاعات با توجه به نوع فعالیت سازمان ایجاد شده است؟ سازمان بوسیله به اشتراک گذاشتن اطلاعات، کارهایش را بطور مؤثر و کارا اداره می­کند؟

سیستمهای اطلاعاتی : با استفاده مؤثر از فناوریهای اطلاعات، سازمان سیستم اطلاعاتی را بوجود آورده است که دارای بانک اطلاعاتی کارآمدی در مورد فنون کیفیت، مشتریان و … باشد و به طور مؤثر اداره شود؟

پشتیبانی از تحلیل­ها و تصمیم گیری: فنون و ابزار برای تحلیل اطلاعات بطور مؤثر بکارگرفته می­شود؟ سیستم­های کامپیوتری برای کارهای مدیریت مورد استفاده قرار می­گیرد؟ سیستمی را برای تصمیم گیری منطقی ایجاد شده است؟

مدیریت استانداردسازی و ترکیب­بندی: سیستم کد گذاری برای بخش­ها و دیگر اقلام در بانک اطلاعاتی ایجاد شده است؟ برای تغییرات و تعمیرات، مدیریت ترکیب­بندی بطور مناسب فعالیت می­کند؟

کیفیت: با درک اهمیت کیفیت، مدیریت اطلاعات را در سراسر سازمان و همچنین بیرون از سازمان توزیع می­کند؟ سازمان فعالیتهایش را در راستای بهبود رضایت مشتری انجام می­دهد؟

نگهداری و بهبود: سازمان به حقایق توجه می­کند و به فرآیندها اهمیت می­دهد و اهمیت گردش چرخه دمینگ (PDCA ) را درک می­کند؟ بر اساس این مفاهیم مدیریت تغییر و تحول (نوآوری)  برای بدست آوردن نتایج بهتر مشغول کار است؟ با درک اهمیت بهبود، فعالیتهای استانداردسازی بصورت مؤثر انجام می­شود؟

توجه به بشریت: با درک اهمیت TQM که به مشارکت همه کارکنان نیاز دارد، محیط­های کاری مناسب، سازمان یافته­اند؟ با توجه کردن به آموزش کارکنان و همچنین ایجاد محیطی یادگیرانه، عملکرد کارکنان پیوسته در حال ارتقاء می­باشد؟

درک و بکارگیری روشها: برای رسید به اهداف، از روشهای مناسب بطور مؤثر استفاده می­شود؟ استفاده از این روشها به بهبود فنی و توسعه و تدوین روشهای جدید کمک می­کند؟

درک و بکارگری روشهای حل مسأله: با تشخیص اهمیت حل مسأله به روش علمی، سازمان از روشهای حل مسأله تحلیلی (مانندQC) و روشهای حل مسأله بر اساس طراحی( مانندQFD) استفاده می­کند؟ استفاده از این روشها در بدست آوردن نتایج کمک می­کند؟

تکنولوژی اصلی: سازمان با شناخت شایستگی­های اصلی خود ( مزیتهای رقابتی اصلی) شامل تکنولوژی اصلی، راهبرد برای تکنولوژیها را بطور واضح تعریف کرده است؟ سیستمی را برای اداره کردن پتنت­ها و مالکیت فکری ایجاد کرده است؟

 

سرعت: فرآیند تصمیم­گیری سازمان واضح و سریع می­باشد؟ سیستم شبکه برای مدیران وجود دارد و این سیستم به سازمان اجازه واکنش سریع به تغییرات را می­دهد؟

تلاش برای بقاء: مدیران و مجریان روحیه کاملاً مخاطره آمیز دارند؟ کارکنان شور و شوق بالایی برای چالش با هر نوآوری را نشان می­دهند؟ همه اعضای سازمان در جهت خودیابی برای انجام کارهایش با شور و شوق کار می­کنند؟

ارتباط با مشتری: معیارهایی برای ایجاد، حفظ و افزایش ارتباط مطلوب با مشتری وجود دارد؟ این معیارها بهبود رضایت مشتریان را نشان می­دهد؟

ارتباط با کارکنان: محیط و شرایط کاری برای کارکنان بطور مناسب ایجاد شده و ایمنی و اقدامات نگهدارنده مشهود می­باشد؟ درصد سلامتی جسمی و روحی کارکنان بالا می­باشد؟ رضایت کارکنان روند بهبود را نشان می­دهد؟

ارتباط با جامعه: سازمان به عنوان یک عنصر از جامعه، انصاف و وضوح  مدیریتش را در این زمینه حفظ می­کند؟ مفاهیم همراهی با اجتماعات محلی، کمک به جامعه و نتایج محیطی، خوب فهمیده شده است؟

ارتباط با تأمین­کنندگان: سازمان، بصورت دوستانه با تأمین­کنندگان برای موفقیت و حفظ موجودیت خود و تامین کننده همکاری می­کند؟

شناخت بینش مشارکتی: سازمان با درک بینش سازمانی درست، ساختاری را برای رسیدن به این بینش با روشی برنامه­ریزی شده ایجاد کرده است؟ این سیستم بطور مناسب سطح دسترسی به بینش را ارزیابی می­کند و یک سازمان با کیفیت و با رفتار مناسب ایجاد می­کند؟

 

منافع مطمئن پیوسته : سازمان در دوره بلند مدت منافع معقول را تضمین می­کند؟ سازمان بواسطه پیشرفت TQM قدرت سازمانی خود را بطور کلی بهبود بخشیده و بنابراین ظرفیت­ها و قابلیت­های سازمان بطور پیوسته در حال ایجاد منافع می­باشند؟

 

۲- ج ) جایزه کیفیت ملکوم بالدریج (MBNQA)

جایزه کیفیت بالدریج در سال ۱۹۸۷ در آمریکا تدوین گردید. اهداف این جایزه شناخت شرایط کیفیت مطلوب و ترویج حضور مؤثر در عرصه رقابت و همچنین انتشار اطلاعات مربوط به راهبردهای موفق عملکرد اعلام شده است. در حال حاضر گروه­بندی این جایزه شامل سازمان­های انتفاعی دولتی و خصوصی مستقر در آمریکا، سازمانهای آموزش انتفاعی و غیر انتفاعی خصوصی و دولتی و سازمانهای انتفاعی و غیر انتفاعی دولتی و خصوصی متولی بهداشت در آمریکا می­شود.

معیارهای جایزه بالدریج، زمینه­ای برای مطابقت با دیدگاه مدیریت کیفیت جامع (TQM) در هر سازمان فراهم می­آورد. این معیارها بر اساس ده مفهوم زیر استوار شده است:

  1. کیفیت مشتری گرا
  2. رهبری
  3. بهبود مستمر یادگیری
  4. ارزش­گذاری برای کارکنان
  5. واکنش سریع
  6. کیفیت طراحی و پیشگیری
  7. نگاه بلندمدت به آینده
  8. مدیریت بر اساس واقعیت­ها
  9. توسعه مشارکت
  10. مسئولیت اجتماعی

 

۳- ج) جایزه کیفیت اروپا EFQM

تعالی سازمانی را می‌توان رشد و ارتقای سطح یك سازمان در تمامی ابعاد مختلف آن دانست، به گونه‌ای که بـا کسب رضـایتمندی کلیه ذینفعان و ایجـاد تعـادل بین آنها احتمال موفقیت سـازمان را در بلند‌‌‌مدت افزایش‌ دهد. در سالهای اخیر مدل‌هایی تحت عنوان تعالی سازمانی مطرح گشته است كه از آن جمله می‌توان به مدل تعالی EFQM اشاره نمود. رویكرد این مدل، استفاده مؤثر از فرآیند خودارزیابی در راستای ارتقای سطح سازمان می باشد. اجرای خودارزیابی بر اساس مدل فوق در سازمان نتایج زیر را درپی خواهد داشت:

  1. شناسایی و بررسی فعالیت‌های سازمان و چگونگی اجرای آنها به منظور استخراج و تعیین نقاط قوت، زمینه‌هایی كه نیاز به بهبود داشته و اقدامات و برنامه‌های بهبود سازمان؛
  2. ایجاد یادگیری سازمانی از طریق بررسی نتایج عملكرد سازمان و شناسایی و اجرای پروژه‌های بهبود؛
  3. تأمین و ارائه اطلاعات لازم برای شناسایی و تعیین اهداف و برنامه‌های بهبود و ارتقای سازمان و شناسایی اولویت‌ها؛
  4. ایجاد انگیزه در مدیران و كاركنان برای حركت به سمت بهسازی و تعالی عملكرد؛
  5. افزایش اطمینان از تداوم بهبود سازمانی با توجه به فرآیند خودارزیابی و اجرای دوره‌ای آن؛
  6. ایجاد امكان تبادل تجربیات درون سازمانی با بكار‌‌گیری ابزار بهینه‌كاوی (Internal Benchmarking).

 

مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان در اوایل سال ۱۹۹۲ به عنوان چارچوبی برای ارزیابی در جایزه کیفیت اروپا مطرح و معرفی شد. این مدل به عنوان یک چارچوب سازمانی گسترده در اروپا به کار گرفته شد و به پایه و اساسی برای مجموعه­ای از جوایز کیفی محلی و ملی تبدیل شد. با وجود مهم بودن جوایز کیفیت از دیدگاه برخی مشتریان، ارزش تاثیرات واقعی مدل تعالی EFQM در استفاده از آن به عنوان یک سیستم مدیریتی و یک عامل مهم در رشد خود ارزیابی سازمانها می باشد.

مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان یک ابزار عملی و کاربردی برای یاری رساندن به سازمانهاست که بتوانند تشخیص دهند در کجای مسیر پیشرفت و تعالی قرار گرفته­اند، به آنها کمک می­کند که خلاء­ها را شناسایی نمایند و راه حلها را در نظر بگیرند. این مدل در سازمانها صرفنظر از اندازه، ساختار و بخشهای مختلف آن قابل اجرا و کاربردی است. خودارزیابی برای سازمانهای کوچک و بزرگ بخشهای دولتی همانند بخشهای خصوصی به صورت گسترده کاربردی و قابل اجرا است. خروجی خود ارزیابی می­تواند به عنوان بخشی از فرآیند برنامه­ریزی شغلی مورد استفاده قرار گرفته و خود مدل می تواند به عنوان مورد استفاده قرار گیرد. سازمانها صرف نظر از حوزه فعاليت، اندازه، ساختار يا بلوغ سازماني و موفقيتشان، نيازمند ساختار مديريتي مناسبي هستند.

بنیاد تعالی اروپا European Foundation for Quality Management که بطور مختصر EFQM  خوانده می­شود در سال۱۹۸۹ توسط ۱۴شرکت اروپایی با هدف تعالی و ارتقاء کیفیت شرکتهای اروپایی تاسیس گردید.  این شرکتها تصمیم گرفتند بنیادی را بر اساس عضویت مستقل پایه ریزی کنند که به گسترش آگاهی، تحصیلات مدیریتی و فعالیتهای انگیزشی و شناسایی دستاوردها بپردازد. در سال۱۹۹۱ الگوی EFQM به اجرا درآمد و نخستین جایزه اروپایی کیفیت در سال ۱۹۹۲ ارائه شد. از آن تاریخ به بعد الگویEFQM  بطور منظم بازبینی و به روز شده تا بهترین تفکر مدیریت را که در عمل به اثبات رسیده است، منعکس نماید. این الگو بر تعالی متمرکز بوده و همه جنبه های مدیریت سازمان را شامل شده و برای همه سازمانها و در هر اندازه ای قابل بکارگیری است.

مدل تعالي سازماني(Organization Excellence Model)، ابزار ويژه‌اي است كه توسط سازمانها در زمينه‌هاي ذيل بكار گرفته مي‌شود:

  1. ابزاري براي خود ارزيابي به منظور تعيين موقعيت سازمانها در مسير تعالي، كمك به درك فاصله بين اهداف و واقعيتها و ترغيب سازمان‌‌ها به يافتن راه حل‌هاي بهبود.
  2. مبنايي براي ايجاد زبان و تفكر مشترك در تمامي ابعاد سازمان و در همه حوزه‌هاي عملكرد.
  3. چهارچوبي براي درك وضعيت اقدامات انجام شده، حذف دوباره‌كاري‌ها و تشخيص انحرافات.
  4. ساختاري براي سيستم مديريتي سازمان.

 

مدل تعالي سازماني چهارچوبي هدفمند براي ارزيابي عملكرد سازمانها در دو حوزه فرآيند‌ها و نتايج حاصل از اين فرآيند‌ها است. دستاوردهاي حاصل از ارزيابي در اين مدل عبارتست از “نقاط قوت” سازمان و “زمينه‌هاي قابل بهبود آن” كه براي دستيابي به بهبود فهرستي از برنامه‌هاي اولويت بندي شده را نيز پيشنهاد مي‌كند.

مفاهیم بنیادین EFQM

بر اساس آموخته‌هاي مديريت كيفيت جامع(TQM)، توجه به ارزشها و مفاهيم بنيادين هشت‌گانه به شرح زير لازمه موفقيت و ايجاد بهبود مستمر سازمان‌ها است:

  1. نتيجه گرايي
  2. مشتري مداري
  3. رهبري و ثبات در مقاصد
  4. مديريت مبتني بر فرآيند‌ها و واقعيت‌ها
  5. توسعه و مشاركت كاركنان
  6. يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر
  7. توسعه همكاري‌هاي تجاري
  8. مسئوليت‌هاي اجتماعي سازمان

 

 

 

 

۱- نتيجه گرايی

«تعالی، دستيابی به نتايجی است که رضايت کليه ذينفعان سازمان را در بر داشته باشد.»

در محيط پر تغيير دنيای امروز، سازمان های متعالی همواره و به سرعت در برابر تغيير نيازها و انتظارات ذينفعان، چابک، منعطف و پاسخگو هستند. سازمان های متعالی نيازها و انتظارات ذينفعان خود را اندازه گيری و پيش بينی کرده، تجربيات و ادراکات آنها را نظاره و عملکرد ساير سازمان‌ها را بررسی می کنند. در اين سازمان‌ها، اطلاعات مربوط به ذينفعان فعلی و آينده، جمع آوری شده و به منظور تعيين، به کارگيری و بازنگری خط مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف، مقاصد، شاخص‌ها و برنامه های کوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت مورد استفاده قرار می گيرد. اين اطلاعات می تواند در دستيابی به مجموعه متوازنی از نتايج مورد انتظار ذينفعان کمک کند.

۲- مشتری مداری

«تعالی، خلق ارزش های مطلوب مشتری است.»

سازمان های متعالی، مشتريان خود را می شناسند و آنها را به خوبی درک می کنند، زيرا مشتريان قضاوت کنندگان نهايي کيفيت محصولات و خدمات هستند. همچنين درک می کنند که حصول به وفاداری، ماندگاری و سهم بازار، از طريق تمرکز بر خواسته‌ها و انتظارات فعلی و بالقوه مشتريان افزايش می يابد.

اين سازمان‌ها پاسخگوی خواسته‌ها و انتظارات فعلی مشتريان خود هستند. هر کجا که مناسب باشد، مشتريان خود را به منظور بهبود اثر بخشی پاسگويي‌ها، تقسيم بندی و دسته بندی می­کنند، فعاليت های رقبا را بررسی و نظاره کرده و مزيت رقابتی خود را درک می کنند، به گونه ای موثر خواسته‌ها و انتظارات آينده مشتريان را پيش بينی کرده و در جهت دستيابی و در صورت امکان ارتقاء و افزايش آنها اقدام می کنند. چنين سازمان‌هايی تجربيات و ادراکات مشتريانشان را بررسی و بازنگری کرده و در صورتی که اشتباهی رخ داده باشد، به سرعت به اصلاح موثر آن می پردازند. اين سازمانها به برقراری و حفظ رابطه ای متعالی با مشتريانشان اقدام می کنند.

 

۳- رهبری و ثبات در مقاصد

«تعالی، رهبری دور انديش و الهام بخش، همراه با ثبات در مقاصد است.»

سازمان ها متعالی، رهبرانی دارند که سمت و سوهای روشنی برای سازمان خود تعيين و ارائه می کنند. اين رهبران، ساير رهبران سازمان را متحد کرده و آنها را برای به حرکت در آوردن كارکنان‌شان ترغيب می کنند. ارزش‌ها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به گونه ای در سازمان مستقر می کنند که هويت و جذابيت واحدی در ذهن ذينفعان ايجاد کند. در سازمان های متعالی، رهبران در سطوح مختلف، ساير کارکنان را بطور مداوم به سمت تعالی به حرکت در می آورند، بگونه ای که به عنوان الگويی شاخص برای رفتار و عملکرد شناخته می شوند.

آنها با تقدير از ذينفعان و همکاری با آنان در اجرای فعاليت های بهبود مشترک، به رهبری سازمان می پردازند. در تلاطم‌ها با ثبات قدمی در قبال مقاصد سازمان اطمينان خاطر ذينفعان‌شان را جلب می کنند. در چنين شرايطی، توانمندي های خود را در سازگار نمودن جهت گيری های سازمانی در قبال تحرکات و تغييرات سريع محيط خارجی، نشان می دهند و کارکنان‌شان را با خود همراه می کنند.

۴- مديريت مبتنی بر فرآيندها و واقعيت‌ها

«تعالی، مديريت سازمان از طريق مجموعه ای از سيستم‌ها، فرآيندها و واقعيت های مرتبط و به هم پيوسته است.»

سازمان های متعالی، دارای سيستم مديريت مؤثری هستند که بر مبنای آن خواسته‌ها و انتظارات کليه ذينفعان برآورده می شود. اطمينان از اجرای نظام‌مند خط مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف و برنامه های سازمان، از طريق مجموعه ای شفاف و يكپارچه از فرآيندها تضمين می شود. اين فرآيندها به گونه ای مؤثر جاری سازی و مديريت شده و همواره بهبود می‌يابند. تصميم گيری بر اساس اطلاعات واقعی و قابل اطمينان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندی های فرآيندها و سيستم‌ها، خواسته‌ها، انتظارات و تجربيات ذينفعان و همچنين عملکرد ساير سازمان‌ها از جمله رقبا، انجام می شود.

ريسک‌ها و مخاطرات، بر اساس شاخص های مناسب عملکردی، شناسايی شده و به شکلی مؤثر مديريت می شوند. سازمان‌ها با روش های کاملا حرفه ای اداره می شوند و تمامی الزامات بيرونی را پاسخ داده و حتی از آن فراتر نيز می‌رود. شاخص های پيش‌گيرانه مناسب، تعريف و بکار گرفته می شود تا اطمينان خاطر کليه ذينفعان تأمين و حفظ شود.

۵- توسعه و مشارکت کارکنان

«تعالی، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طريق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است.»

سازمان های متعالی، شايستگی های لازم حال و آينده جهت به اجرا در آوردن خط مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف و برنامه‌ها را شناسايی و درک می کنند. آنها با جذب و توسعه کارکنان‌شان، به شايستگی های مورد نظر دست يافته و آنان را فعالانه و مثبت، به گونه ای همه جانبه حمايت می نمايند، توسعه کارکنان را ترويج و حمايت کرده و آزادسازی کامل قابليت‌هايشان را ممکن می سازند.

اين سازمان‌ها کارکنان را به منظور مواجهه و تطبيق با تغييرات مورد نياز عملياتی و قابليت های فردی آماده می کنند. اهميت فزاينده سرمايه های فکری‌شان را درک کرده و از دانش آنان در جهت منافع سازمان بهره می گيرند. در جستجوی روشهايی برای توجه، پاداش دهی و تقدير از کارکنان هستند که به ايجاد و اجرای ايده های بهبود استفاده می کنند.

۶- يادگيری، نوآوری و بهبود مستمر

«تعالی، چالش طلبيدن وضع موجود و ايجاد تغيير به منظور نوآوری و خلق فرصتهای بهبود با استفاده از يادگيری است.»

سازمان های متعالی، همواره در حال يادگيری از فعاليت‌ها و عملکرد خود و ديگران هستند. بهينه کاوی داخلی و خارجی را جدی می گيرند. دانش کارکنان شان را به منظور حداکثر نمودن يادگيری در سراسر سازمان به کار گرفته و همگان را از آن بهره مند می کنند. ايده های کليه ذينفعان، به خوبی مورد پذيرش و استقبال قرار می گيرد و نگاه کارکنان به ورای زمان حال و قابليت های کنونی، سوق داده می شود. آنها به دقت سرمايه های فکری خود را حفظ کرده و از آن برای دستاوردهای تجاری سازمان به صورت مناسب استفاده می کنند. کارکنان آنها، همواره شرايط فعلی را به چالش طلبيده و در جستجوی فرصت های نوآوری و بهبود مستمر که به ارزش افزوده بيانجامد، هستند.

۷- توسعه همکاری های تجاری

«تعالی، توسعه و حفظ همکاری هايی است که برای سازمان ارزش افزوده ايجاد می­کند.»

سازمان های متعالی، تشخيص می دهند در دنيای کنونی که همواره همراه با تغييرات و افزايش تقاضاست، دستيابی به موفقيت، بستگی کامل به توسعه همکاری‌ها دارد و بر اين اساس است که همواره در پی توسعه همکاری‌ها با ديگر سازمان‌ها هستند. اين همکاری‌ها، آنها را به ايجاد ارزش افزونتر برای ذينفعان شان از طريق بهينه نمودن شايستگی‌ها و صلاحيت های محوری قادر می سازد. اين همکاری‌ها می تواند با مشتريان، جامعه، تامين کنندگان و حتی رقبا بر مبنای بهره‌مندی دو جانبه ای که به روشنی، شناسايي و تعريف شده است، انجام پذيرد. همکاران تجاری برای دستيابی به اهداف مشترک، با يكديگر همکاری کرده و هر کدام، ديگری را از طريق در اختيار گذاشتن تجربيات، منابع و دانش، پشتيبانی و بر مبنای احترام و اعتماد متقابل و صداقت، ارتباط پايداری را بنا می کنند.

 

 

 

 

۸- مسئوليت اجتماعی سازمان

«تعالی، فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعاليت می کند و تلاش برای درک و پاسخگويی به انتظارات ذينفعان سازمان در جامعه است.»

سازمان های متعالی، به عنوان سازمان هايی مسئول با ايجاد شفافيت و پاسخگويی مناسب به ذينفعان‌شان در قبال عملکرد خود، رويکردهايی اخلاقی اتخاذ می کنند، به مسئوليت اجتماعی و حفظ محيط زيست حال و آينده توجه نموده و فعالانه آن را ترويج می کنند. مسئوليت های اجتماعی سازمان در ارزشهای سازمان بيان گرديده و با ساير فعاليتهای سازمان يکپارچه شده است.

اين سازمان‌ها انتظارات و الزامات قانونی، اجتماعی، محلی و حتی منطقه ای خود را از طريق مشارکت و فعاليتهای آزاد ذينفعان، برآورده می کنند. اين سازمان‌ها، ضمن اينکه در مورد ريسک‌ها و مخاطرات، مديريت صحيحی را اعمال می کنند، در تلاش برای اجرای پروژه هايی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تامين نمايد و اطمينان کامل کليه ذينفعان را نيز در نظر دارند. آنها از تأثيرات حال و آينده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت های لازم را برای حداقل نمودن اثرات زيان بار اعمال می­کنند.

مفاهیم بنیادین سرآمدی مفاهیمی هستند که مدل برآنها بنا شده است و در واقع پایه واساس مدل­اند. این مفاهیم برای تمامی سازمانها، علیرغم بخش ، صنعت، یا اندازه، قابل استفاده و بکارگیری می­باشد. مفاهیم بنیادین سرآمدی مدلEFQM برگرفته از اعتقادات و باورهای محور شرکتها و سازمانهای سرآمد قرن بیستم هستند، سازمانهایی که باور و عمل به این مفاهیم دارند، سازمان­هایی ماندگار در تاریخ کسب وکار شده­اند.

از سوی دیگر، تحقیقات نشان می­دهد که این مفاهیم، با نظریات متفکران و صاحبنظران علم مدیریت در مورد اهدافی که یک سازمان باید به آنها دست یابد، همخوانی و سازگاری دارد. به بیان دیگر، نظرات اندیشمندان و عملکرد سازمانهای سرآمد در قرن بیستم از یک سازمان سرآمد رقم زده­است که در این مفاهیم گنجانده شده است. لذا شرط اساسی سرآمدی، اعتقاد و عمل به این مفاهیم در تمامی سازمان به ویژه مدیران ارشد آن می­باشد. در جدول شماره ۱) هر یک از مفاهیم بنیادین مدلEFQM به صورت مختصر معرفی گردیده­اند.

جدول شماره ۱) مفاهیم بنیادین EFQM

عنوان تعریف نتایج
۱- نتیجه گرایی برتری، توفیق یافتن به نتایجی است که تمامی ذینفعان سازمان به آن تمایل داشته و از رسیدن به آن شاد و مسرور می­شوند. ذینفعان یک سازمان عبارتنداز: کارکنان، مشتریان، تامین کنندگان، جامعه، سهامداران و سایر کسانی که منابع مالی در سازمان دارند. – ایجاد ارزش افزوده برای تمامی ذینفعان؛

– موفقیت پایدار برای تمامی ذینفعان؛

-درک نیازمندی­های عملکردی حال و آینده سازمان که به سازمان در تعیین اهداف کمک می­کند؛

-ایجاد همراستایی و تمرکز در سطح سازمان؛

-رضایت ذینفعان.

۲- تمرکز بر مشتری سازمان یرآمد، ارزش پایدار برای مشتری ایجاد می­کند. – وجود مشتریان راضی؛            – وفاداری و ابقاء مشتری؛

-افزایش سهم بازار؛                  – موفقیت پایدار سازمان؛

-وجود کارکنان با انگیزه؛         – درک مزایای رقابتی.

۳-رهبری و ثبات در مقاصد برتری، آرمان و اشتیاق رهبری است که با ثبات هدف همراه گشته است. – مشخص شدن هدف و مسیر جهت­گیری سازمان؛

-بدست آوردن شناخت کاملی از سازمان؛

– ایجاد مجموعه­ای از ارزشها و اخلاقیات و به اشتراک گذراندن آنها در سازمان؛

– ایجاد الگوی رفتاری سازگار و پایدار در سازمان؛

– دستیابی به نیروی کار متعهد، با انگیزه، کارآمد و فعال؛

– جلب اعتماد ذینفعان حتی در شرایط بحرانی و متغیر.

۴-مدیریت بر اساس فرآیندها و واقعیتها مدیریت سازمان بر اساس مجموعه­ای از سیستمها، فرآیندها و واقعیتهای مرتبط وابسته به هم است. – حداکثر تناسب و کارایی در دستیابی به اهداف سازمان در ارائه محصولات و خدمات؛

– اخذ تصمیمات موثر بر مبنای واقعیت؛

– مدیریت ریسک موثر؛

– افزایش اعتماد ذینفعان به سازمان.

۵- مشارکت و توسعه کارکنان به حداکثر رساندن تلاش در برنامه­ها از طریق توسعه و مشارکت دادن آنها در کارها. – ایجاد حس تعلق به اهداف و مقاصد در کارکنان؛

– رشد نیروی کار وفادار، متعهد و با انگیزه؛

– ایجاد سرمایه­های فکری ارزشمند؛

– بهبود مستمر قابلیت و عملکرد کارکنان؛

– افزایش رقابت در کارکنان؛

– بالفعل در آوردن تواناییهای بالقوه کارکنان.

۶- بهبود، یادگیری و نوآوری مستمر ایجاد تحول در شرایط موجود و تغییر موثر با بکارگیری آموزش در راستای خلق فرصتهای بهبود و نوآوری  – ایجاد ارزش افزوده بیشتر؛

– بهبود کارایی و اثربخشی؛

– افزایش قابلیت رقابت سازمان؛

– نوآوری و بهبود در محصولات و خدمات؛

– دستیابی و به اشتراک گذاشتن دانش با دیگران؛

– چالاکی و افزایش توانمندیهای سازمان.

۷- توسعه شراکتها

 

توسعه و حفظ مشارکتهایی که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می­کنند – ایجاد ارزش افزوده برای تمام ذینفعان؛

– بهبود قابلیتهای رقابتی سازمان؛

– بهینه سازی تواناییهای محوری؛

– افزایش کارایی و اثربخشی؛

– بالارفتن شانس بقاء؛

– تسهیم ریسک و هزینه­ها ( و کاهش آنها برای سازمان ).

۸- مسئولیتهای عمومی فراتر رفتن از چارچوب الزامات قانونی که سازمان در داخل آنها فعالیت می­نماید، و تلاش برای درک برآورده کردن انتظاراتی که ذینفعان سازمان در جامعه دارند. – بهبود تصویر سازمان در جامعه؛         – افزایش ارزش شعبه؛

– افزایش منابع تامین مالی ( به طور مثال موسسات سرمایه­گذاری اجتماعی):

– محیط کار سالمتر؛                     – مدیریت ریسک قوی­تر؛

– کارکنان با انگیزه در سازمان؛      – مشتریان وفادار به سازمان؛

– افزایش اطمینان و اعتماد ذینفعان به سازمان.

سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادی مدل EFQM

مفاهیم بنیادین سرآمدی مدل EFQM بیانگر اهداف و ایده­هایی است که سازمانها ی برتر به آنها اعتقاد داشتند و سعی در رسیدن به آنها دارند، اما این امری طبیعی است که رسیدن به این اهداف و ایده­آل­ها برای سازمانهایی که در صدد دست­یافتن به سرآمدی هستند، کارآسانی نخواهد بود و مستلزم طی مراحل مختلفی است.

برای اینکه چنین سازمانهایی در هنگام پیاده­سازی مدل بتوانند وضعیت خود را از لحاظ میزان دستیابی به این مفاهیم اندازه­گیری نمایند، هرکدام از این مفاهیم، به سه سطح تقسیم می­شوند.

 

  1. مرحله آغازین؛ در این مرحله سازمان حرکت خود را برای پیاده­سازی مفهوم مورد نظر به تازگی آغاز کرده و پیشرفت چشمگیری د راین راه حاصل نشده است.
  2. میانه راه؛ در این مرحله سازمان می­تواند شواهد زیادی ارائه کند که به موفقیتهایی در عمل به مفهوم مورد نظر دست یافته است و برنامه­ها، اهداف و روشهایی برای دستیابی کامل به آن مفهوم تهیه کرده است.
  3. سطوح بلوغ و کمال؛ در این مرحله مفهوم مورد نظر به خوبی در تمام سازمان پیاده، اجرا و نهادینه شده است و سازمان به تمامی خواسته مدلEFQM رابطه با این مفهوم به روشی سیستماتیک، دست یافته و مسیر رشد خود را در بکارگیری و توسعه این مفهوم طی می­کند.

 

جدول شماره ۲) سطوح مختلف سرآمدی برای هر کدام از مفاهیم هشتگانه در مدل EFQM را تشریح کرده است.

 

جدول شماره ۲): سطوح سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM

مفهوم بنیادین مرحله آغازین میانه راه سطح بلوغ و کمال
نتیجه­گرایی تمامی ذینفعان مرتبط شناسایی شده­اند. نیازهای ذینفعان به روشی ساخت­یافته ارزیابی شده­اند مکانیزم شفاهی برای ایجاد توازن میان انتظارات ذینفعان وجود دارد.
مشتری مداری رضایت مندی مشتری ارزیابی شده است.

 

اهداف میان­مدت و کوتاه­مدت به نیازها و انتظارات مشتری مرتبط شده­اند. میزان وفاداری مشتری نحقیق می­شود. پیش­ران­های کسب وکار سازمان برای رضایتمندی مشتری ( و ارضاء نیازهایش) موارد مرتبط با وفاداری مشتری درک و اندازه­گیری شده و بر مبنای آن عمل می­شود.
رهبری و ثبات در مقاصد چشم انداز و مأموریت تعریف شده­اند. خط مشی،کارکنان و فرآیندها هم راستا بوده  و یک مدل برای رهبری وجوددارد. در تمامی سطوح سازمانی ارزش­های مشترک و الگوی اخلاقی وجوددارد.
مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت­ها فرآیندها برای رسیدن به نتایج مطلوب طراحی شده­اند. داده­ها و اطلاعات مقایسه­ای برای تعیین اهداف میان مدت چالش برانگیز استفاده می­شوند. سازمان قابلیت فرآیند خود را کاملاً درک کرده و از آن برای بهبود عملکرد استفاده می­کند.
توسعه ومشارکت کارکنان کارکنان پذیذفته­اند که مسائل به آنان تعلق دارد و آنها برای حل مسائل پاسخ­گو هستند. کارکنان برای دستیابی به اهداف درازمدت سازمان نوآور و خلاق هستند. کارکنان برای انجام کارها توانمند شده­اند و دانش و تجارب خود را در سطح وسیعی منتشر کرده و به اشتراک می­گذارند.
یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر فرصت­های بهبود شناسایی شده و مورد استفاده قرار می­گیرند. تک تک افراد بهبود مستمر را بعنوان یک قدف درازمدت پذیرفته­اند بهبود نوآوری موفق کاملاً در سازمان گسترده و با آن یکپارچه و آمیخته شده است.
توسعه شراکت­ها فرآیندی برای انتخاب و مدیریت تامین کنندگان وجوددارد. بهبود و موفقیت­های تامین­کنندگان مورد تقدیر قرار گرفته و شرکای خارجی کلیدی شناسایی شده­اند. سازمان و شرکای کلیدی­اش به یکدیگر وابسته­اند و طرحها و خط مشی­ها به کمک هم و برمبنای دانش مشترک ایجاد می­شوند.
مسئولیت اجتماعی سازمان قوانین مقررات درخواست­شده درک و رعایت می­شوند. سازمان مشارکت فعال در جامعه دارد. انتظارات اجتماعی سازمان اندازه­گیری شده و بر مبنای آنها عمل می­شود.

 

 

 

معیارهای مدل جایزه کیفیت اروپا EFQM

پس از انتشار جایزه کیفیت اروپا متخصصان اروپا بطور مداوم به بهبود آن همت ورزیده­اند، به طوری که در سال ۱۹۹۹ معیارهای این جایزه بطور کامل بازنگری و اصلاح شد. شکل شماره ۱) آخرین ویرایش(۱۹۹۹) این معیارها را بصورت شماتیک نشان می­دهد. با توجه به این شکل، معیارهای مدل جایزه کیفیت اروپا به دوبخش “توانمندسازها” (مفاهیم و راهبردها) و نتایج دسته بندی می­شوند. توانمندسازها به عنوان پیش­نیازهای سازمان برای رسیدن به برتری و نتایج برای اندازه گیری عملکرد و موفقیت سازمان از جهات مختلف در نظرگرفته شده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل شماره ۱) معیارهای جایزه کیفیت اروپا

 

مدلی که بر پایه بنیادین طراحی گردیده است، شامل ۹ محور، و هر محور شامل چندین معیار می­باشد که همه فرآیندهای سازمان را در بر می­گیرد و نواحی که باید بهبود یابد و نواحی که خوب کار شده را تعیین می­کند.این معیارها در جدول شماره ۳) ارائه شده است. در ادامه به شرح معیارهای ارائه شده در این جدول پرداخته شده است:

رهبری: این عامل به رفتار مدیران ارشد سازمان و وظایف آنها مربوط می­شود. با توجه به معیارهای آن به بررسی اهداف، سمت و سوها، تعهد و وظایف مدیریت توجه می­شود که باید سیستمی مدیریتی برای حمایت از سیاستها و راهبردهای سازمان وجود داشته باشد. همچنین مدیریت باید با مشتریان و تأمین­کنندگان در ارتباط بوده و انگیزش لازم را در سازمان بوجود آورد.

سیاست و راهبرد: یکی از عوامل مورد ارزیابی سیاست و راهبرد می­باشد. برای تعیین راهبرد باید بازار و گروههای ذینفع از فعالیتهای سازمان به خوبی تعریف شوند و اطلاعات عملکرد سازمان جمع آوری شود و با بکارگیری همه فرآیندها، وضعیت اجرای برنامه­ها در جهت راهبردها مشخص شده، و راهبردها با توجه به واقعیتها بازنگری شود.

مدیریت افراد: منابع انسانی بعنوان مهمترین منبع سازمان شناخته می­شوند. مدیریت و برنامه­ریزی منابع انسانی یکی از معیارهای مهم در جهت استفاده موثر از این منبع می­باشد. همچنین برای استفاده موثر از این منبع باید مزیتها و قابلیتهای افراد را شناسایی نمود، و با رشد دانایی آنها مزیتها و قابلیتها را ارتقاء داد و نیز مشارکت افراد را با ارتباط بیشتر مدیران با آنها و احترام و توجه به آنها جلب نمود.

منابع و سرمایه­گذاران: توجه به سایر منابع نیز یکی از عوامل مورد ارزیابی در جایزه کیفیت اروپا می­باشد. این منابع شامل سرمایه­گذاران، دارایی­ها، ساختمانها، محیط و مواد، تکنولوژی مورد استفاده، و همچنین اطلاعات و دانایی سازمان می­باشد. استفاده موثر از این منابع بی­شک اولین گام در افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است.

فرآیندها: این عامل به فرآیندها در چرخه عمر محصول توجه می­کند و کلیه فعالیت­های سازمان را بعنوان یک فرآیند در نظر می­گیرد. برای ارزیابی این عامل فرآیندهای اساسی سازمان یابد طراحی و مدیریت شده باشد و همچنین به بهبود فرآیندها توجه شود و منافع حاصل از بهبود هر فرآیند، ارزیابی شود. همچنین در طراحی فرآیند محصول و خدمات، طراحی براساس تقاضای مشتری مورد توجه قرار گرفته، و تولید، تحویل و ارائه خدمات بعد از آن نیز بعنوان یک فرآیند در نظر گرفته شده است. از معیارهای دیگر مدیریت ارتباط با مشتری می­باشد که به آن اهمیت خاصی داده شده است.

رضایت مشتری و افراد: این دو عامل به شناخت و درکی که مشتریان و افراد از سازمان دارند، توجه می­کنند، و وجود معیارهایی برای ارزیابی این شناخت الزامی می­باشد. همچنین شاخص­هایی برای بررسی عملکرد سازمان در جهت رضایت افراد و مشتریان لازم است.

اثر برجامعه: وجود معیارهایی که بتواند نگرش جامعه را نسبت به سازمان مورد ارزیابی قرار دهد، و همچنین عملکرد سازمان را در جهت تأثیر مثبت بر جامعه نشان دهد، ضروری می­باشد.

نتایج عملکرد: خروجی­،های سازمان و تعریف شاخص­هایی برای این خروجی­ها و بهبود این شاخص­ها در این عامل مورد توجه می­باشد. با رشد و ارتقاء سازمان شاخص­های عملکرد نیز باید بهیود یابد. همچنین این شاخصها جهت حرکت سازمان را نشان می­دهد.

 

جدول شماره۳) عناوین محورهای جایزه کیفیت اروپا، تعاریف امتیازات و معیارها( مجموعه توانمندسازها:۵۰۰ امتیاز)

محور (امتیاژ) تعریف معیارها
۱- رهبری (۱۰۰) رهبران سازمانهای سرآمد و مأموریت سازمان را تدوین می­کنند و به منظور تسهیل دستیابی به آنها ابزار لازم را فراهم می­آورند. آنها سیستم­ها و ارزشهایی را که برای موفقیت پایدار سازمان نیاز است را ایجاد کرده و با اعمال و رفتار خود به اجرا می­گذارند. در دوره­های تغییر و تحول سازمانها، آنها ثبات در مقاصد را حفظ می­کنند و در مواقع لازم، چنین رهبرانی قادرند مسیر حرکت سازمان را تغییر داده و دیگران را به اطلاعات و پیروی تشویق کنند. الف- رهبران، مأموریتها، آرمانها، ارزشها و اخلاقیات سازمان را تعیین می­کنند و خود نقش الگوی فرهنگ تعالی­جویی را در سازمان ایفا می­کنند.

ب- رهبران شخصاً به منظور اطمینان از ایجاد، توسعه و بکارگیری سبستمهای مدیریت و بهبود مستمر در آنها مشارکت می­نمایند.

ج- رهبران با مشتریان شرکا و نمایندگان جامعه دائماً در تماس هستند.

د- رهبران، فرهنگ سرآمدی را در بین کارکنان سازمان ترویج می­کنند.

هـ- رهبران، تحول سازمان را درک کرده از آن حمایت می­کنند.

۲- خط مشی و راهبردها (۸۰) سازمانهای سرآمد مأموریتها و آرمانهای خود را از طریق تدوین یک استراتژی متمرکز بر منافع ذینفعان تحقق می­بخشد که در آن بازار و صنعتی که در آن فعالیت دارند را مدنظر قرار می­دهند. در این سازمانها خط­مشی­ها، برنامه­ها، اهداف و فرآیندها به منظور دستیابی به راهبرد سازمان توسعه و بکار گرفته می­شوند. الف- خط­مشی و راهبرد سازمان بر نیازها و انتظارات حال و آینده ذینفعان مبتنی می­باشد.

ب- خط­مشی و راهبرد سازمان بر اساس اطلاعات ارزیابی عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیتهای خارجی مرتبط تعیین می­شود.

ج- خط­مشی و راهبرد سازمان، تدوین شده، مورد بازنگری قرار گرفته و پیوسته به­ روز می­شود.

د- خط­مشی و راهبرد سازمان، در چارچوب مشخص از فرآیندها، در سطح سازمان توسعه می­یابد.

۳- کارکنان (۹۰) سازمانهای برتر دانش و تمام تواناییهای بالقوه کارکنان خود را در تمامی سطوح شامل فردی، تیمی و سازمانی مدیریت کرده، از آن بهره می­جویند. علاوه بر این در این سازمانها همواره سعی می­شود قدردانی­ها و ارتباطات با کارکنان به گونه­ای صورت پذیرد تا تمامی کارکنان از دانش و مهارتهای خود در جهت پیشبرد مقاصد سازمان استفاده نمایند. الف- منابع انسانی سازمان، برنامه­ریزی و مدیریت شده، توسعه داده می­شوند و بهبود می­یابند.

ب- دانش و تواناییهای کارکنان شناسایی، تقویت و حفظ می­شوند.

ج- کارکنان به واسطه درگیری و مشارکت در مسایل سازمان توانمند می­شوند(توانمندسازی افراد)

د- بین سازمان و کارکنان گفتگوی متقابل وجود دارد.

هـ- کارکنان سازمان شناسایی شده و مورد قدردانی و توجه قرار می­گیرند

۴- همکاران و منابع (۹۰) سازمانهای برتر، به منظور توسعه و پشتیبانی از خط­مشی­ها، راهبردها و عملکرد اثربخشی فرآیندها، شرکای برون سازمانی، تامین­کنندگان و منابع داخلی خود را به کار گرفته، برنامه­ریزی و مدیریت می­کنند و در خلال این برنامه­ریزی و مدیریت، سازمان نیازها، احتیاجات جمعی، محیطی، سازمانی، حال و آینده خود را متعادل و مشخص می­سازد. الف- همکاران خارج از سازمان مدیریت می­شوند.

ب- منابع مالی مدیریت می­شوند.

ج- ساختمان­ها، تجهیزات و مواد مدیریت می­شوند.

د- تکنولوژی مدیریت می­شوند.

و- اطلاعات و دانش مدیریت می­شوند.

۵- فرآیندها (۱۴۰) سازمانهای برتر،فرآیندها را به منظور جلب رضایت کامل ایجاد و ارزش افزوده برای مشتریان و تمامی ذینفعان  خود، طراحی، مدیرت و بهبود می­دهند. الف- فرآیندها به صورت سیستماتیک و نظام­مند طراحی و مدیریت می­شوند.

ب- به منظور جلب رضایت کامل مشتریان و سایر ذینفعان و ایجاد ارزش افزوده بر آنها از نوآوری و خلاقیت­ها جهت بهبود فرآیندها استفاده می­شود.

ج- محصولات و خدمات بر اساس نیازها و انتظارات مشتریان طراحی شده و توسعه می­یابند.

د- محصولات و خدمات تولید شده، ارائه گردیده و پشتیبانی می­شوند.   (خدمات پس از فروش)

هـ- ارتباط با مشتری ارتقاء یافته و مدیریت می­شود.

 

ادامه جدول شماره ۳) عناوین محورهای جایزه کیفیت اروپا، تعاریف، امتیازات و معیارها ( مجموعه نتایج: ۵۰۰ امتیاز)

محور تعریف معیارها
مقیاسهای استنباطی شاخصهای عملکردی
۶- حوزه نتایج مشتریان سازمانهای برتر ضمن حفظ احترام مشتریان به طول  هوشیارانه مطابق نیازها و انتظارات مشتریان به نتایج نورد نظر دست می­یابند وآنها را مورد ارزیابی قرار می­دهند. این مقیاسها  بیانگر تصورات مشتریان از سازمان است که با نظرسنجی از مشتریان، گروههای متمرکز، امتیازدهی توسط فروشندگان و نمایندگان و بررسی تقدیرها و شکایات مشتریان به دست میآید. این شاخصها، معیارهای داخلی هستند که سازمان از آنها برای نمایش،درک، پیش­بینی و بهبود عملکرد خود نسبت به مشتریان و نیز پیش­بینی تصورات مشتریان بیرونی نسبت به سازمان استفاده می­کند.
۷- حوزه نتایج کارکنان(۹۰) سازمانهای برتر ضمن احترام به کارکنان به طور هوشیارانه مطابق با نیاز کارکنان به نتایج موردنظر دست می­یابند و آنها را مورد ارزیابی قرار می­دهند. این شاخصها استنباط کارکنان سازمان می­باشد و با نظرسنجی، گروههای متمرکز، مصاحبه و ارزیابی­های سازمان یافته به دست می­آیند. این شاخصها داخلی هستند و برای نمایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد پرسنل سازمان و نیز پیش­بینی استنباطات آنها استفاده می­شود.
۸- حوزه نتایج جامعه(۶۰) سازمانهای برتر ضمن احترام به جامعه، به طور هوشیارانه مطابق با نیازهای جامعه به نتایج موردنظر دست یافته و آنها را مورد ارزیابی قرار می­دهند. همایش مقیاسها، استنباط جامعه از سازمان می­باشد و از طریق نظرسنجی، گزارشات، مطبوعات، همایش­ها و سمینارهای عمومی و مراجع دولتی به دست می­آیند. این شاخصها داخلی هستند که سازمان از آن برای نمایش، درک، پیش­بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش­بینی ارتباطات جامعه استفاده می­کنند.
۹- نتایج کلیدی عمکرد (۱۵۰) سازمانهای برتر بطور هوشیارانه­ای با نیازهای عناصر خط­مشی­ها و راهبردهای خود، به نتایج شایانی دست یافته و آنها را مورد ارزیابی قرار می­دهند. دستاوردهای کلیدی عملکرد:

این شاخصها نتایج کلیدی عملکرد هستند که توسط سازمان تعریف شده و در خط­مشی و راهبرد آن مورد توافق قرار گرفته است.

شاخصهای کلیدی عملکرد:

این شاخصها از نوع عملیاتی هستند و برای نمایش و درک فرآیندها و سپس پیش­بینی و بهبود سازمان مورد استفاده قرار می­گیرند.

روش ارزیابی سازمانها برای دریافت جایزه کیفی اروپا EFQM

به منظور اجرای خودارزیابی سازمانی روش‌های مختلفی از جمله روش پرسشنامه، كارگاه، ماتریس، پروفرما، شبیه‌سازی جایزه و روش‌های تلفیقی ارائه شده است. عمدتاً در سازمان‌هایی که برای اولین بار اقدام به اجرای خودارزیابی می‌نمایند، از روشهای کلی و ساده تر استفاده می‌شود که معمولاً روش خودارزیابی براساس پرسشنامه، کارگاه یا تلفیقی از پرسشنامه و كارگاه انتخاب می‌شود. با حرکت سازمان در مسیر تعالی و افزایش توان و آگاهی نیروهای داخلی، روشهای دقیق تر و قدرتمندتر خودارزیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد.

سازمانهایی که حداقل ۵۰ درصد فعالیتهای آنها در پنج سال گذشته در اروپا انجام شده باشد و همچنین در این مدت برنده جایزه کیفیت اروپا نشده باشند، می­توانند در خواست دریافت جایزه کیفیت اروپا نمایند. این سازمانها در یکی از چهار گروه زیر که گروههای جایزه کیفیت اروپا می­باشند، قرار می­گیرند.

  1. واحدهای تجاری بزرگ: کل سازمان یا قسمتی از سازمان به عنوان واحد تجاری مستقل.
  2. واحدهای عملیاتی سازمان­ها: قسمتهایی از سازمان­ها به عنوان مراکز هزینه، برای مثال می­تواند شامل کارخانه­ها، قسمتهای مونتاژ، بخش­های بازاریابی و فروش، بخش تحقیقات و….باشد
  3. سازمانهای دولتی: شامل سازمانهای بخش دولتی می­باشد که از طریق سیستم مالیاتی حمایت مالی می­شوند.
  4. سازمانهای کوچک و متوسط (SMEs): کل سازمان یا واحدهای کاری مستقل که کمتر از ۲۵۰ نفر پرسنل دارند، در این گروه قرار می­گیرند.

روش درخواست:کلیه متقاضیان ابتدا باید فرم درخواست دریافت جایزه را تکمیل نموده و به همراه مستندات مورد نیاز به دبیرخانه ارسال نمایند. این مستندات باید حداکثر در ۷۵ صفحه که شامل موارد زیر می­باشد، تهیه شوند.

الف) فرم درخواست تکمیل شده.

ب) فهرست مطالب.

ج) خلاصه­ای از فعالیتهای سازمان شامل: تاریخچه، چارت سازمانی، خدمات و محصولات اصلی، ارزشها و اهداف اولیه، مشتریان و تامین کنندگان، کیفیت یا ابتکارهای مشابه، تکنولوژی، سهامداران، موادخام، محیطهای تجاری، فاکتورهای کیفی خدمت و….

د) مدارک پشتیبان: این بند شامل موارد عمده مستنداتی می­باشدکه عموماً از فعالیتهای خودارزیابی سازمان منتج شده است. این موارد باید با ۹ حوزه ارزیابی مطابقت داشته باشد.

هـ) یک صفحه اصطلاحات و لغات.

روش ارزیابی سازمانها و انتخاب برترین­ها

مستندات ارسالی بوسیله یک تیم ارزیاب( حداقل شش نفره) مورد بررسی قرار می­گیرد. همه اعضای این تیم آموزشهای لازم برای امتیازدهی را با موفقیت طی نموده­اند. این افراد عمدتاً از مدیران اجرایی با تجربه و متخصص از کشورهای اروپایی می­باشند، و تعدادی نیز از دانشگاهیان و متخصصان کیفیت هستند.

مستندات ارسالی بر اساس « نقاط قوت » و « زمینه­های بهبود » ارزیابی خواهند شد. هر ارزیاب امتیازی بین صفر تا ۱۰۰۰ با استفاده از مدل ارائه شده و روش RADAR به سازمان می­دهد. سپس تیم ارزیابی جلسه­ای تشکیل داده و به مستندات، امتیاز توافقی می­دهد. اگر امتیاز داده شده بیش از ۳۵۰ باشد، تیم ارزیابی برای چک کردن اعتبار مستندات و وضوح نتایج بدست آمده از سازمان بازدید خواهد کرد، و اصلاحات لازم در ارزیابی را انجام خواهد داد. سپس هیئت داوران، مستندات ارسالی از متقاضیانی که مورد بازدید قرار گرفته­اند را مطالعه می­کنند، و پس از تشکیل جلسه مورد فینالیست بودن متقاضی مورد نظر تصمیم­گیری می­کنند. آنگاه بهترین فینالیست­ها در هر گروه به عنوان برنده انتخاب می­شوند و یکی از بهترین آنها برای دریافت جایزه  معرفی می­شود.

تصمیم­گیری در مورد دریافت کنندگان جایزه ( Award ) با توجه به سطوح برتری دریافت کنندگان قبلی انجام می­شود و ممکن است چندین برنده( prize ) معرفی شوند، اما هیچکدام جایزه دریافت نکنند. ضمناً حداقل امتیاز پس از بازدبد برای فینالیست­ها ۴۰۰ می­باشد.

روش امتیاز دهی RADAR که در امتیازدهی به سازمانها مورد استفاده قرار می­گیرد، شامل چهار عنصر نتایج، رویکرد، توسعه، و در نهایت ارزیابی و بازنگری می­باشد. این روش گامهای زیر را برای سازمانها و ارزیابان توصیه می­کند:

الف) نتایج را به عنوان بخشی از سیاستها و راهبرد فرآیند مورد استفاده، تعیین کنید. این نتایج نیازهای حال وآینده­گروههای ذینفع را منعکس خواهد کرد. ارزیابی بر اساس معیارهای ذیل صورت می­پذیرد.

  • روندهای مثبت یا ثابت عملکرد،
  • مقایسه با اهداف داخلی،
  • مقایسه با سازمانهای دیگر شامل رقبای هم­تراز، متوسط در صنعت و بهترین در صنعت،
  • میزان و اندازه­ای که نتایج ارائه شده به وسیله رویکردها و بکارگیری و گسترش آنها، معیارهای توانمندسازها را شرح می­دهند،
  • معیارهای محدوده نتایج،
  • میزان و اندازه­ای که نتایج، نواحی سازمان را پوشش می­دهد،
  • میزان تناسب نتایج با معیارهای ارائه شده،
  • میزان اهمیت نسبی نتایجی که درک و ارائه شده است.

ب) یک مجموعه یکپارچه از رویکردها را برای رسیدن به نتایج مورد نظر برنامه­ریزی و تدوین نمائید. ارزیابی بر اساس معیارهای ذیل صورت می­پذیرد:

  • مفهوم روش فرآیند شرح داده شده، میزان وضوح وتمرکز بر نیازهای گروههای ذینفع،
  • میزان یکپارچگی فرآیندهای شرح داده شده با سیاستها و راهبردها و همچنین یکپارچگی رویکردها با فعالیتهای روزانه.

ج) رویکردهای تعیین شده را بطور کامل بکار گیرید، و گسترش دهید. ارزیابان و معیارهای ذیل توجه خواهند داشت.

  • معیارهای بکارگیری و گسترش،
  • میزان گسترش و بکارگیری رویکردها در همه نواحی و لایه­های سازمان،
  • میزان بکارگیری رویکردها به صورت منظم (سیستماتیک).

د) رویکردهای تعیین شده و گسترش یافته را به وسیله نظارت، تحلیل نتایج و فعالیتهای یادگیری پیوسته ارزیابی و بازنگری کنید. ارزیابی و بازنگری با توجه به گامهائی که در سازمان برای ارزیابی و بازنگری رویکرد و بکارگیری و گسترش آن در نظر گرفته شده است، صورت می­گیرد. از طرفی دیگر سازمانها نیز برای کمک به استفاده از این روش، باید اطلاعات ( مستندات) خود را به صورت زیر گزارش کنند:

الف) اطلاعات در مورد معیارهای توانمندسازها باید شامل این موارد باشد:

  • رویکرد در مورد آنها،
  • میزان بکارگیری وگسترش رویکرد،
  • گامهایی که برای دستیابی و بازنگری رویکرد در نظر گرفته شده است.

ب) اطلاعات در مورد معیارهای نتایج باید شامل موارد زیر باشد:

  • پارامترهای مورد استفاده سازمان برای اندازه گیری نتایج و روند نتایج و….،
  • منطق و استدلال در مورد پارامترهای موجود،
  • اهمیت ارتباط پارامترهای ارائه شده.

مطالعه موردی: رابطه مدل تعادلیEFQM و کارت امتیازی

از آنجا که کارت امتیازی متوازن از مهم­ترین مدل­های توسعه سیستم اندازه­گیری عملکرد است، این بخش مروری بر سوابق ادغام و مقایسه آن با خودارزیابی بر مبنای مدلEFQM درادبیات دارد. بسیاری از سازمان­های خصوصی و دولتی از کارت امتیازی متوازن به عنوان رویکردی در کاربرد مدل تعالی خود استفاده می­کنند. مثالی از این کار در شرکت BT اتفاق افتاده است. چنین رویکردی، پتانسیل ادغام قابل توجهی را فراهم می­سازد.

در شکل شماره ۲) می­توان دید که خودارزیابی در برابر مدل تعالی به عنوان مقداری ورودی در کارت امتیازی متوازن( در حوزه نوآوری، یادگیری و رشد) محسوب شده است. به این معنی که امتیازی که از خودارزیابی حاصل شده، یک شاخص مشخص در کارت امتیازی متوازن شده و همچنین خودارزیابی، فرآیندی را برای بازنگری همه رویکردهایی که از راهبردها و خط­مشی منشاء می­گیرند فراهم می­سازد.

 

 

 

 

 

 

شکل شماره۲) ادغام امتیا خودارزیابی در BSC

الگویابی در سازمانهای دیگر خصوصی و دولتی، استفاده گسترده از مدل تعالی به عنوان یک ابزار را نشان می­دهد. بسیاری از سازمان­های بالغ­تر، به سوی توسعه تعدادی رویکردهای تخصصی برای مدیریت سازمان رفته و در بین ابزارها، کارت امتیازی متوازن هم جای دارد.

شرکت InIand Revenue دو مدل EFQM و BSC را همزمان مورد استفاده قرار داده وآنها را به عنوان رویکردهای مکمل هم محسوب کرده است. آنها موارد زیر را به عنوان فاکتورهای کلیدی موفقیت در این ترکیب ذکر کرده­اند:

  • مدیریت کیفیت و عملکرد در دست یک تیم باشد.
  • تعهد مدیریت سطح بالا
  • بکارگیری روشی برای یادگیری از دیگران
  • مشارکت و همکاری کامل
  • حل مشکلات سازمانی با بکارگیری رویکردهایی مثل شش سیگما.

کالن و دیگران ( ۲۰۰۳)، توسعه یک کارت امتیازی برای هیئت علمی را شرح داده­اند. آنها همچنین نشان داده­اند که چطور تجزیه و تحلیل میتواند به توسعه یک نقشه راهبرد ساده که تمرکز بر ارتباط علت و معلولی بین حوزه­های فعالیت را مقدور می­سازد، منجر شود.

لاموت و کارتر(۱۹۹۹) کارت امتیازی متوازن را با مدل EFQM مقایسه کرده­اند و هر حوزه کارت را با چند حوزهEFQM مرتبط ساخته­اند. بطور خلاصه مدل تعادلی، چهار دیدگاه کارت امتیازی را در بردارد ولی حوزه نتایج جامعه آن اضافه بر چهار دیدگاه است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل شماره ۳) نگاشت کارت امتیازی متوازن در داخل مدل EFQM

 

 

 

کارت امتیازی متوازن با در اختیار گذاشتن رویکرد واضح و نظام­مندی برای ترجمه راهبرد به چارچوب اندازه­گیری متوازن کارت یا کارت امتیازی، به سازمان کمک می­کند. خود ارزیابی EFQM از سازمان سوال می­کند که رویکردهای آن برای انجام اینکار چیست و اثرات آن بر نتایج چگونه است؟ بنابراین خود ارزیابی، سازمانها را تشویق می­کند تا از فعالیتهای مدیریتی مناسب در همه فعالیت­ها و فرآیندهای خود استفاده کنند.

پایپوس (۲۰۰۴) می­افزاید: با پیشرفت و بلوغ سازمانها، آنها از کارت امتیازی متوازن به عنوان رویکردی در درون مدل تعالی استفاده می­کنند تا تمرکز قوی بر مدیریت راهبردی و توسعه سیستم یکپارچه اندازه­گیری و مدیریت عملکرد داشته باشند.

د ) سایر مدل­ها

۱ – د ) مدل تحلیل پوششی داده ها

مدل تحلیل پوششی داده­ها یا (DEA ) یک روش توانمند است که بطور گسترده برای ارزیابی عملکرد واحدهای تصمیم­گیری (DMUs )Decicion Making Units استفاده می­شود. این واحدها می­توانند کسب­وکار، نمایندگی­های دولتی، ادارات نیروی انتظامی، بیمارستانها، مؤسسات آموزشی، و حتی مردم باشند. برای مثال ارزیابی مقادیر فروش، شعب بانک، عملکرد ورزشکاران، و عملکرد دانش­آموزان استفاده شده است.

تجزیه و تحلیل پوششی داده­ها از روشهایی است که در آن کارائی واحدهای تولیدی و خدماتی ارزیابی می­شود و امروزه بعنوان یک ابزار قدرتمند جهت استفاده مدیران واحدها و سازمانهای اقتصادی بکار می­رود. اگرچه ریاضیات مورد استفاده در DEA  برای یک کاربر عمومی دشوار است، مفروضات و ایده­های در برگیرنده الگوریتم آن بسیار ساده هستند.

چارنز و کوپر در ۱۹۶۲ دیدگاه فارل را توسعه داده و مدل ریاضی کارائی را که بصورت یک مسأله برنامه­ریزی کسری خطی بود، با تغییر برخی متغییرها به یک مسئله برنامه­ریزی خطی تبدیل کردند. آنان در سال ۱۹۷۸ نیز با همکاری رودز،  ورودی­ها و خروج­های هر واحد را تبدیل به یک ورودی و یک خروجی توزیع شده نموده و از آنجا کارائی هر واحد را پس از تبدیل به برنامه­ریزی خطی، محاسبه کردند.

  • فرض می­شود تمامی DMUs که مورد مقایسه قرار می­گیرند بطور همگن و مشابه عمل می­کنند: آنها نهاده­های یکسان دریافت می­کنند و ستانده­های یکسان تولید می­کنند(البته در مقادیر متفاوت). این نهاده­ها و ستانده­ها نماینده کل جمعیت است. در شکل زیر یک مدل شاخص یک شعبه بانک نمایش داده شده است.

 

 

 

 

 

 

 

  • کارآیی هر یک از DMU ها نسبت (مجموع موزون ستانده­ها) / مجموع موزون داده­ها) که یک عدد مابین صفر و یک است که یک تعریف بسیار معمول بهره­وری است که بطور نوعی وزن­دهی شده است. داده­های بکارگرفته شده کمتر و ستانده­های بکارگرفته شده بیشتر برابر است با کارآیی بیشتر یک DMU .
  • وزن­های استفاده شده در DEA از قبل شناخته شده نیستند و حتی در بین DMU ها مشابه و یکسان نیستند. در حقیقت وزن هر یک از DMUها تنها برای همان DMU خاص و در بهترین حالت تعریف می­شود. این ویژگی منحصر بفرد DEA است و بیانگر عناصر لازم اهداف است که در دیگر حالتهای اختیاری و ترجیحی رعایت نمی­شود. در این راستا هر DMU تلاش دارد نهاده­ها و ستانده­های خود را به سمت بهترین حالت “ترویج و ارتقاء” بخشد. در غالب موارد این عمل برای رسیدن به کارآیی ۱ کافی نیست، زیرا سطوح داده­ها و ستاده­ها به اندازه لازم کافی نیستند.
  • آن تعداد از DMU هایی که در فضای ریاضی کارآیی ۱ را کسب می­کنند ( “مرز کارا” ) تمامی دیگر نقاط DMU را پوشش می­دهند، از اینرو تجزیه و تحلیل پوششی داده­ها نامیده شده است. هرچند مشاهده این فضای ریاضی احاطه شده توسط مرز کارا دشوار است، اما بسیار دقیق تعریف شده و به محاسبه بهبودهای بالقوه در DMUهای غیرکارا کمک می­کند. شکل زیر یک مورد بسیار خاص دارای یک نهاده (تعداد کارمند) و ۲ ستانده ( تعداد مشتریان و مقادیر فروش) را نمایش می­دهد. واحدهای A ، B ، C و D مرز کارا را تعریف نموده، در حالیکه واحدهای E، F، و G غیر کارا هستند. واحد E می­تواند کارا شود و از طریق افزایش ستانده­های خود یا کاهش نهاده­های خود به مرز کارا برسد و به سمت نقطه E’ حرکت کند. واحد A نزدیکترین “هم نظیر کارا”ی واحد E است و در حقیقت برای واحد غیر کارای E یک واحد مدل است. این دیگر ویژگی DEA است. فارغ از امتیاز و معیار کارایی، نیز این روش راهنمایی­هایی برای بهبود فراهم کرده و اهداف مشخصی برای DMUهای غیر کارا تعیین می­کند.

 

 

 

 

استفاده از چنین مرز کارا روش جدیدی نیست. روشهای مشابه سالهای سال مثلاً در اقتصادسنجی کاربرد داشته است. DEA  یک رویکرد برنامه­ریزی ریاضی را برای برآورد مرز کارا معرفی می­کند.

تجزیه و تحلیل پوششی داده­ها یک رویکرد چند معیاری است که قادر است نهاده­ها و ستانده­های چندگانه در واحدهای ارزیابی متفاوت را بکارگیرد. این نوع تجزیه و تحلیل را نمی­توان با روشهای آماری کلاسیک بکار گرفت. بعلاوه از آنجا که DEA یک روش آماری نیست، محدود به انواع و روابط داده­های مورد استفاده مانند تکنیک رگرسیون نیست. نهاده­ها و ستانده­ها می­توانند هر چیزی باشند از قبیل معیارهای کیفی مثلاً کیفیت خدمات در شعب بانک.

در واقع DEA یک مدل برنامه­ریزی ریاضی است که برای داده­های مشاهده شده بکار می­رود و در آن نسبت کارائی بین واحدهای مختلفی که با یکدیگر مقایسه می­شوند را تعیین می­نماید. این تعریف برگرفته از متخصصین دانشگاه کارنگی ­ملن بنامهای پروفسور چارنز، کوپر و رودز می­باشد. با توسعة علوم مدیریت و تحقیق در عملیات در طول ۲۵ سال گذشته مدلهای مختلفی در زمینه تحلیل پوششی داده­ها ارائه شد. اما بطور کلی موضوعات کاربردیDEA را در دو دهة اخیر میتوان بشرح زیر دسته­بندی نمود.

  • ارزیابی واحدهای خدماتی
  • تحصیلات
  • ارزیابی کارکنان
  • امور مالی و بیمه
  • بانک.

در خصوص تعریفDEA باید توجه داشت که ارزیابی بر اساس داده­ها و ستاده­های متجانس جهت هر واحد تصمیم­گیری DMU با بهترین واحدها ( پیشتازان کارا) مقایسه می­گردد. روش DEA معمولاً در واحدهایی با گستردگی متفاوت از ۱۵ تا ۲۵۰۰۰ واحد( DMU ) مورد مطالعه قرار می­گیرد.

در این فرآیند با اعمال تغییردر داده­ها و یا ستاده­های هر سیستم واحدهای تصمیم­گیری را به کارائی بهینه می­رسانند. بعبارت دیگر دو موضوع بعنوان اصول پایه­های DEA مطرح می­شود:

  • تعیین کاراترین واحدهای تصمیم­گیری؛
  • نزدیک نمودن واحدهای غیر کارا به مرز کارائی.

 

در مدلهای DEA معمولاً میتوان با در نظر گرفتن پاسخها در خصوص تعیین گروههای مختلف واحدهای تصمیم­گیری DMU اقدام نمود که عموماً عبارتند از:

الف ) پیشتازان یا گروه کارا                           ب ) گروه کارای بالقوه

ج ) گروه ناکارای نسبی                                   د ) گروه ناکارای محسوس

الف ) گروه کارا: در مدلDEA کارائی این واحدها برابر یک بوده و در مقایسه با دیگران بعنوان الگو بکار میرود.

ب ) گروه کارای بالقوه: آن دسته از واحدهایی که کارائی مناسبی دارند، اما با افزایش کارائی خود به گروه کارا می­رسند.

ج ) ناکارای نسبی: گروههایی که از کارائی بالایی برخوردار نیستند، اما با استفاده از بعضی روشها و توسعة امکانات به واحدهای موفقی تبدیل می­شوند.

د ) گروه چهارم ناکارای مشخص می­باشند که در آنها کارائی در سطح پائینی قرار دارد و معمولاً مدیران با تصمیم­گیری در این خصوص سعی در فروش، واگذاری و یا انحلال آنان خواهند داشت.

 

اصول پایه­ای DEA

بنکر، چارنز و کوپر در سال ۱۶۸۴ اصول پنجگانه مجموعه امکان تولید TC را برای ساختن تابع تولید تجربی در روشهای غیر پارامتری همچون DEA ارائه نمود. این اصول عبارت بودند از اصل ناتهی بودن ( مشمول مشاهدات)، اصل بی­کرانی اشعه، اصل تحدب، اصل یکنوائی، یا امکان­پذیری و اصل کمیته برون­یابی.

مجموعه امکان تولیدTC را بطور تجربی به وسیله اصول زیر تعریف می­شود:

اصل بیکرانی اشعه (شعاع بیکران )

براساس این اصل اگر (X،Y) یک امکان تولید ستانده Y از نهاده X باشد، آنگاه هر مضرب مثبتی از این امکان تولید نیز یک امکان تولید خواهد بود. اگر بتوانیم با ۵ نهاده فرضاً ۷ ستانده تولید کنیم، اگر مقدار نهاده­ها دو برابر شود، ستامده­ها نیز دو برابر افزایش خواهد یافت. که این ویژگی در حقیقت همان مفهوم بازده به مقیاس ثابت می­باشد. همانگونه که در شکل شماره دیده می­شود خط OR نمایانگر اشعه به مفهوم استفاده شده در این اصل می­باشد.

 

 

 

 

 

 

اصل تحدب

بین دو نقطه در مجموعه امکان تولید، همه نقاط بین فاصله مزبور امکان تولید خواهند داشت. در شکل زیر همه نقاط بین دو نقطه A   و B  امکان تولید خواهند داشت.

 

 

 

 

 

 

 

 

اصل یکنوائی (امکان پذیری )

اگر ستانده Y از نهاده X قابل تولید باشد،آنگاه ستانده Y ازXt   نیز قابل تولید خواهد بود. در شکل زیر نقطه A نمایانگر یک نقطه امکان تولید است، نقطه مزبور متعلق به فضای امکان تولید است. یعنی کلیه واحدهایی که دارای کارائی پائین­تر هستند در فضای T قرار دارند. به عنوان مثال اگر بتوان با مقدار ۵ نهاده به مقدار ۱۰ واحد ستاده دست یافت، آنگاه با ۶ واحد نهاده نیز می­توان همان مقدار ستاده را تولید نمود.

 

 

 

 

اصل شمول مشاهدات

این اصل بیانگر عملی بودن وضع موجود می­باشد، به عبارت دیگر هر سیستم یا سازمانی با نهاده­هایی اقدام به تولید ستانده­های می­نماید، نشان دهنده عملی بودن این وضع در شرایط امکان تولید است. به عبارت دیگر Tc یک مجموعه تهی نیست، یعنی تمامی مشاهدات ما در مجموعهT قرار دارند.

 

 

ویژگیها و مزایای مدل تحلیل پوششی داده­ها DEA

کاربرد این تکنیک در صنایع و شاخه­های مختلف خدماتی بصورت روزافزون شناسائی و مورد بهره­گیری قرار می­گیرد بویژه کاربرد این روش در امور مختلف موجب تشویق بیشتر دانشمندان و محققین گشته است از جمله موارد زیر:

–       الگویابی داخلی

–       ارزیابی کارائی شعب بانک­ها

–       بخش­ها و صنایع مشابه

–       ارزیابی کارائی نیروی انسانی (پزشکان، دانشجویان، کارکنان و….)

–       کارائی بیمارستانها

–        ارزیابی داده – ستاده چند معیاره در تصمیم­گیری و….

مزایای DEA

اولین ویژگی ارزیابی DEA، ارزیابی واقعبینانۀ آن نسبت به روشهای دیگر ارزیابی است. DEA  از مجموعه واحدهای تصمیم­گیرنده، تعدادی را به عنوان کارا معرفی می نماید و به کمک آنها مرز کارایی را تشکیل می دهد. آنگاه این مرز را ملاک ارزیابی واحدهای دیگر قرار می دهد. در این ارزیابی واحدهای ناکارا به دلیل مقایسه با یک سطح استاندارد از قبل تعیین شده یا شکل تابعی معلوم، ناکارا ارزیابی نشده­اند، بلکه ملاک ارزیابی آنها واحدهای تصمیم­گیرندۀ دیگری بوده است که در شرایط یکسانی فعالیت می کنند.

ویژگی مهم دیگر ارزیابی DEA ارزیابی توام مجموعه ای از عوامل است. در مدلهای DEA عوامل نهاده ای و ستاده­ای توأماً مورد ارزیابی قرار می گیرند و محدودیت یک نهاده ای یا تک سناده ای وجود ندارد. یکی دیگر از ویژگی های اساسی مدلهای DEA ویژگی جبرانی بودن آنهاست. به عبارت ساده این ویژگی به واحد تصمیم گیرنده اجازه می­دهد کمبود یا ضعف ستاده هایش را به کمک ستاده های دیگر جبران نماید و یا مصرف اضافی در بعضی از نهاده هایش را با صرفه جویی در نهاده های دیگر جبران نماید.

اگرچه تحلیل پوششی داده­ها در ابتدا برای ارزیابی واحدهای تصمیم گیرنده ارائه شده است ولی قابلیتهای گستردۀ مدلهای آن این روش را به عنوان یکی از روشهای پُرکاربرد تبدیل کرده است. عمده­ترین دلائل بکارگیری این تکنیک و مزایای آن نسبت به سایر تکنیک­ها عبارتند از:

ارزیابی توأم با مجموعه عوامل

این مدل قادر است عوامل متعدد عملکردی را مورد ارزیابی قرار دهد. حتی اگر این عوامل از نظر کمی و تنوع متفاوت باشند. بعنوان مثال واحدهای اندازه­گیری عوامل متعدد مانند: متر، کیلوگرم، درصد، عددصحیح، ريال، تعدا نیروی انسانی و…. در این متدولوژی میتوانند در کنار یکدیگر و توأم برای اریابی عملکرد استفاده شوند.

ارزیابی واقع بینانه

در این مدل از مجموعه واحدهای تصمیم گیرنده، تعدادی را بعنوان کارا و تعدادی را بعنوان واحدهای ناکارا معرفی می­نماید. واحدهای ناکارا بدلیل مقایسه با یک سطح استاندارد خاص از پیش تعیین شده و یا یک شکل تابعی خاص و معلوم ناکارا ارزیابی نشده­اند، بلکه ملاک ارزیابی آنها در حقیقت واحدهای تصمیم­گیرنده دیگری بوده­اند که در شرایط یکسانی با آنها فعالیت کرده­اند.

 

 

عدم نیاز به اوزان از قبل تعیین شده

در این مدل با استفاده از روشهای ریاضی، برای عوامل عملکردی، اوزان مناسب با توجه به اطلاعات مسئله بمنظور پیشینه کردن نسبت ارزش ستانده­ها به نهاده­ها جهت حداکثر سازی کارائی تعیین میشود و نیازی به تعیین اوزان سلیقه­ای نیوده و با توجه به ماهیت مسائل برنامه­ریزی ریاضی، اوزان بدست آمده را میتوان بهترین اوزان قابل حصول در بین واحدهای تصمیم­گیرنده دیگر برای واحد تحت بررسی تلقی نمود.

خاصیت جبرانی بودن

در این مدل امکاناتی برای واحد تصمیم گیرنده فراهم میشود تا با استفاده بیشتر از ویژگیهایی که نقاط قوت بیشتری در آنها دارد، کارائی خود را حداکثر نماید. خاصیت مزبور موجبات کمبود ارزش در یک عامل را با افزایش ارزش در عوامل دیگر که واحد تصمیم­گیرنده در آن از توان و قدرت بیشتری برخوردار است را فراهم می­نماید.

ارزیابی با گرایش مرزی به جای گرایشهای مرکزی

برخلاف روشهایی همچون رگرسیون و برازش منحنی و… که گرایش به مرکز داده­ها وجود دارد، تمایل به استفاده از واحدهای کارا توسط مرز کارائی میباشد. بعبارت دیگر در این مدل واحدهای تصمیم­گیرنده یا روی مرز کارائی هستند و یا پائین­تر از آن قرار دارند.

تصویر نمودن بهترین وضعیت عملکردی بجای وضعیت مطلوب

باتصویر نمودن واحد تصمیم­گیرنده روی مرز کارائی در واقع بهترین وضعیت عملکردی قابل تحقق برای واحد مزبور مشخص میشود. این مرز نمایشگر بهترین وضعیت کارکردی است که از برآیند و مطالعه مجموعه واحدهای تصمیم­گیرنده مورد مطالعه ایجاد گردیده است. لذا وضعیت مطلوب در این روش برای واحد تصمیم­گیری بی­معنی است. زیرا اگر واحد تصمیم­گیرنده روی مرز کارائی قرار نگرفته باشد، در بهترین وضعیت عملکردی خود نبوده و بایستی برای رسیدن به وضعیت مزبور راهکار بهبود مناسبی را اتخاذ نماید.

استاندارد سازی

یکی دیگر از مزیتهای مدل تحلیل پوششی داده­ها، ایجاد استاندارد قابل حصول بین مجموعه­ای از واحدهای تصمیم­گیرنده میباشد. در این روش هیچ واحد تصمیم­گیرنده­ای با فضای خارج از واحدهای تصمیم­گیرنده مقایسه نمی­شود و این امر باعث استخراج استاندارد مناسب و محلی میگردد. از آنجائیکه تحمیل استاندارد از فضای مورد مطالعه وجود ندارد بنابراین اعتراض واحدهای تصمیم­گیرنده مورد ارزیابی را درپی نخواهد داشت.

رتبه­بندی واحدهای تصمیم­گیرنده

این مدل قابلیت بالایی در رتبه­بندی کامل واحدهای تصمیم­گیرنده دارد و مدلهایی مانند مدل اندرسون و پیترسون (AP)، مدل MAJ ( محرابیان، علیرضائی و جهانشاهلو) از جمله مدلهایی هستند که به سادگی امکان رتبه­بندی بین واحدهای مختلف تصمیم­گیرنده را فراهم می­آورند.

عدم نیاز به امکانات ویژه

بکارگیری مدل تکنیک برای حل مسائل بزرگ به امکانات رایانه ( نرم­افزاری و سخت­افزاری ) ویژه نیاز دارد. البته نرم­افزارهای جدید بخوبی بکارگیری مدل را تسهیل نموده و امکانات زیادی را در اختیار می­گذارند و این محدودیت هر روز کمرنگ­تر می­گردد.

 

 

ارائه واحدهای الگو و راهکارهای بهبود عملکرد

با توجه به اینکه این مدل قادر به تعیین بالاترین سطح کارائی یک واحد تصمیم­گیرنده نسبت به واحدهای دیگر میباشد. بنابراین واحدها در حقیقت مرجعی برای اثبات عدم کارائی واحدهای ناکارا خواهند داشت. در واقع تصویر هر واحد ناکارا روی مرز کارائی بهترین وضعیت قابل دسترسی برای آن واحد ناکارا میباشد.

تعیین پتانسیلهای عملکردی (کاربردی)

از آنجائیکه هر واحد تصمیم­گیرنده برخوردار از توانمندیها و پتانسیلهای بالقوه میباشد، مدل مذکور بهمراه ارائه راهکارهای مناسب این امکان را فراهم می­آورد تا واحد تصمیم­گیرنده قادر باشد عملکرد بهتری داشته باشد. بعبارت دیگر امکان تشخیص پتانسیلهای عملکردی و تبدیل به عملکردهای بهینه در این مدل ( مدلهایCCR و BCC یا نگرش ستانده­ای) وجود دارد.

تخصیص بهینه منابع

یکی از نیازمندیهای هر سازمان میزان تخصیص بهینه با توجه به محدودیت و گران بودن این منابع میباشد.قطعاً عملکرد بهینه مستلزم تخصیص بهینه میباشد و به هر اندازه که تخصیص منابع بهتر انجام شود، انتظاز افزایش عملکرد بهینه از یک واحد تصمیم­گیرنده افزایش خواهد یافت.

تحلیل حساسیت نهاده­ها و ستاده­ها

تحلیل حساسیت از موضوعات مهم در برنامه­ریزی ریاضی و تحقیق در عملیات است و آن راهی مناسب برای ساختن حالات بهینه میباشد. در این راستا تحقیقات زو در خصوص امکان تحلیل حساسیت کاربردی هر واحد تصمیم­گیرنده با نگرش نهاده ـ ستاده­ای با مدل تحلیل پوششی داده­ای را غنی­تر نموده است.

سایر ویژگیها و مزایا

  • روش DEA اگرچه در مراحل اولیه خود هزینه­هائی را بر شرکت متحمل می­نماید ولیکن در ادامه بسیار مفید، سریع و کم هزینه است.
  • روشDEA به مقایسه واحدها با یکدیگر پرداخته و از ایده آل گرائی بدور است.
  • روشDEA نیازمند تعریف دقیق رابطه بین ورودی­ها و خروجی­های سیستم نیست.
  • روشDEA بیش از سایر روشها قابلیت تعمیم و گسترش دارد وو بکارگیری آن در یک واحد برای یک موضوع می­تواند زمینه را برای کاربری­ها بعدی آن فراهم نماید.
  • روش DEA 100% کارائی را مشخص می­نماید و نقطه ضعف کلی سیستم­های اندازه­گیری را که نوعی مطلق­گرائی را دنبال می­کنند ندارد و کارآبودن در این مدل یک کمیت دست یافتنی تلقی می­گردد.
  • روشDEA به خوبی وضعیت یک فرد و یا مدیریت در یک سیستم اقتصادی را نمایش می­دهد.
  • واحد تصمیم گیرنده نشانه را تعیین می کند. این واحدها به عنوان الگوی عملکرد واحدهای ناکارا مطرح می شوند.
  • راهکارهای بهبود کارایی را تعیین می کند. به کمک این راهکارها واحدهای ناکارا می توانند عوامل ناکارایی خود را شناخته و تصحیح کنند.
  • بازده به مقیاس واحدها را تخمین می زند. بر اساس این تخمین، واحدها به سه دستۀ بازدۀ نزولی، صعودی و ثابت نسبت به مقیاس تقسیم می شوند.
  • واحدهای با بیشترین اندازه مقیاس بهره وری را تعیین می کند. این واحدها، واحدهای کارایی هستند که بهترین اندازه را دارند.
  • راهکارهای توسعۀ واحدها را پیشنهاد می دهد. این راهکارها شامل انبساط یا انقباض واحدها است.
  • پیشرفت یا پیشرفت تکنیکی واحدها را در یک فاصله زمانی مشخص تعیین می­کند.
  • نهاده­هایی که باعث تراکم یا ازدحام شده را شناسایی کرده، میزان تراکم آنها را محاسبه می­کند.
  • تخصیص بهینه­ای از منابع را انجام می­دهد که در آن دیدگاههای کارشناسی شدۀ مدیر هدف اصلی است.
  • پتانسیل­های عملکردی سازمانهای مختلف را که متشکل از واحدهای تصمیم­گیرنده است اندازه­گیری نموده به عنوان یک شاخص عملکردی در ارزیابی آنها ارائه می­نماید.

۲ – د ) مدل ریاضی برنامه ریزی آرمانی تخصیص بودجه در سازمانهای دولتی (مدل CGP)

در پیمودن مسیر تکاملی بودجه ریزی بعنوان ابزاری برای سنجش انحرافات و پراکنشها، امروزه کمتر کشوری را میتوان یافت که از مدلهای ریاضی بعنوان راهکاری برای تدوین بودجه و تخصیص منابع مالی استفاده نکند. مطالعات نشان می دهد که طراحی مدل ریاضی بودجه شدیداً تحت تأثیر عواملی چون افق بودجه ریزی (زمان)، ساختار بودجه، انتظارات مدیریت و تصمیم گیرندگان قرار دارد. در بودجه ریزی با استفاده از روش PPBS بودجه های دولتی شدیداً تحت تأثیر افق برنامه ریزی تنظیم می شوند. یک مدل باید بگونه ای طراحی شود که در یک دوره بلند مدت (پنجساله)، پاسخگوی انتظارات مدیران باشد.

در مدل مذکور از یک برنامه ریزی آرمانی (GP) برای بودجه ریزی دولتی استفاده شده است بطوریکه اولین و مهمترین آرمان آن مطلوبیت حاصل از بودجه اختصاص داده شده به یک سازمان می باشد. سایر آرمانها بیانگر نسبت های مطلوب بودجه فعالیتها در سازمان خواهد بود. حاصل، مدل ریاضی آرمانی در حالت قطعی است که اختصاراً CGP نامیده میشود.

۳ – د ) الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد

در این الگو، شاخصهای ارزیابی عملکرد به ۳ دسته شاخصهای کیفی، نیمه کمی و شاخصهای کمی تقسیم­بندی شده­اند. شاخصهای کیفی اساساً استدلالی هستند و بر اساس قضاوتهای ذهنی و درک شخصی افراد استوار است (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصیات اخلاقی). در شاخصهای نیمه کمی، شاخصهای ذهنی جای خود را به شاخصهای کمی داده­اند. بعبارت دیگر، برای قضاوتهای کیفی افراد ارزش کمی تعیین می شود. شاخصهای کمی شاخصهایی هستند که می توانند فعالیتهای مختلف انجام گرفته در سازمان را به صورت عدد و رقم بیان کنند.

۴ – د ) بنچ مارکینگ، فرآیند استراتژیک و تحلیلی اندازه­گیری عملکرد

بنچ مارکینگ فرآیند استراتژیکی و تحلیلی از اندازه­گیری مداوم تولیدات، خدمات و رویه­های سازمان در مقایسه با یک سازمانهای موفق و پیشرفته در محیط موضوعات مورد مطالعه میباشد. بنچ مارکینگ ابزار کیفی مورد مطالعه جهت شناسایی، ایجاد و تحصیل استانداردهای عالی می باشد. بنچ مارکینگ تنها جستجوی راههای بهتر نیست بلکه بدنبال بهترین راه است. قبل از هر گونه تلاش برای مقایسه، بنچ مارکینگ نیاز به شناسایی دقیق فرآیندهای تجاری سازمانها دارد و وابسته به تحقیقاتی است که نیازمند برنامه ریزی، تجزیه و تحلیل، دسته بندی و همچنین وجود یک برنامه فعال برای اجرای تغییرات در پروژه های سازمان می باشد. هنگامی که بنچ مارکینگ با برنامه استراتژیک سازمانها مطابقت داشته و از آن نیز حمایت کند موثر تر خواهد بود.

بنچ مارکینگ به فرآیند مداوم مقایسه عملیات سازمان شما با شرکت یا سازمانی که بهترین عملکرد را در آن عملیات دارد گفته می شود. این مقایسه هم کیفی و هم کمی میباشد.

بنچ مارکینگ کمی شامل استفاده از استانداردهای اندازه گیری برای مقایسه کمی عملکرد با شرکتها و سازنهای الگو در زمینه هزینه، کیفیت و زمان میباشد. بنچ مارکینگ کیفی: در جستجوی مقایسه روشهای عملیات جاری (نه نتایج آن) با روشهای بکار گرفته شده توسط شرکتها و سازمانهای الگو است. جستجوی بهترین روشهای موجود در صنعت که منتهی به برتری در عملکرد میگردد. بنچ مارکینگ یعنی آنقدر متواضع باشید که قبول کنید یک نفر دیگر در یک چیز بهتر از شماست و آنقدر عاقل باشید که یاد بگیرید چگونه به او رسیده و یا حتی جلوتر بروید. بنچ مارکینگ هیچگاه متوقف نمی­شود بلکه فرآیندی همیشگی است که نیاز به تعدیل و اصلاح دارد.

 

انواع بنچ مارکینگ عبارتند از:

  • بنچ مارکینگ عمومی
  • بنچ مارکینگ داخلی
  • بنچ مارکینگ رقابتی

هر یک از آنها محاسن و معایبی دارد.

بنچ مارکینگ عمومی: غنی­ترین منبع را برای شناخت از عملیات مختلف بدست می دهد. به این ترتیب سازمانها می توانند بدون توجه به نوع صنعت، بهترین عملکردها را پیدا نماید و بینش و آگاهی کسب کنند که آنان را از رقبا پیش می اندازد.

 

بنچ مارکینگ داخلی: یک قسمت از سازمان را در مقابل قسمت دیگر اندازه گیری می کند. برای مثال، سازمانی که چندین انبار دارد می تواند هر یک از این انبارها را با دیگری مقایسه نماید. یکی از امتیازات بنچ مارکینگ داخلی این است که می تواند کمک کند تا بهترین روش داخل سازمان به دست می آید. بنچ مارکینگ داخلی از سایر انواع بنچ مارکینگ کم هزینه تر بوده و زمان کمتری را در مقایسه با انواع دیگر صرف می کند. هنگامی که سازمانی تعداد زیادی واحدهای عملیاتی داشته باشد که فرآیند مشابهی دارند، این نوع بنچ مارکینگ بسیار مفید خواهد بود.

بنچ مارکینگ رقابتی: بنچ مارکینگ رقابتی عملکردهای یک سازمان را در مقابل رقبای آن سازمان ارزیابی می نماید. هنگامی که از بنچ مارکینگ صحبت می شود غالباً همین مفهوم و تعریف به ذهن می آید. نتایج این نوع بنچ مارکینگ اغلب مشکل ساز می باشد زیرا رقبا از مشکلات اطلاعات واهمه دارند و معمولاً هنگام اجرای این نوع بنچ مارکینگ یا قبل و بعد از آن شکایات قانونی مطرح می شود. اطلاعات کیفی اغلب یا ارائه نمی شوند و یا کافی و موثر نیستند بطوریکه شرکت کنندگان در مطالعه بیشتر اطلاعات کمی را دریافت می کنند و اطلاعاتی که چگونگی پیشرفت و بهبود را نشان دهند کمتر دیده می شود.

در فعالیت بنچ مارکینگ موارد زیر باید رعایت شود.

۱-قبل از تلاش برای هرگونه مقایسه ای، شناخت دقیق و کاملی از سازمان خود ضروری است.

۲-برنامه ریزی برای شناسایی سازمانهای الگو و نمونه برای مقایسه و جمع آوری اطلاعات.

۳-تحلیل به منظورت اندازه گیری فاصله عملکرد با سازمانهای الگو.

۴-برای تنظیم اهداف و استانداردهای جدید تمام فعالیتها به تفکیک باید مشخص گردند.

۵-یک برنامه علمی برای اجرای تغییر در فرآیند تهیه شود.

۶-برای حفظ عالیترین استانداردها، فرآیندها باید به طور مداوم به روز و به هنگام شوند.

۷-ابزار اندازه گیری فراهم باشد.

۸- بنچ مارکینگ نیاز به منابع، علی الخصوص زمان دارد.

نتایج و یافته های تحقیق در روش بنچ مارکینگ

۱-نقش مهم رهبری سازمان در طراحی و گسترش اندازه گیری موثر عملکرد

۲-نیاز به یک چهارچوب اصلوی برای اندازه گیری عملکرد و سیستم مدیریت

۳-ارتباطات موثر داخلی و خارجی کلید موفقیت در اندازه گیری عملکرد است

۴-مسئولیت و جوابگویی برای نتایج باید بوضوح مشخص گردیده و تفهیم شود

۵-سیستمهای اندازه گیری عملکرد نباید صرفاً اطلاعات را انباشته کنند بلکه بایدت تصمیم گیرندگان را در فرآیند تصمیم گیری یاری دهند.

۶-توبیخ و پاداش باید مرتبط با اندازه گیریهای عملکرد باشد.

۷-سیستمهای اندازه گیری عملکرد باید مثبت باشد نه بازدارنده.

۸-کارکنان، مشتریان، افراد ذی نفع بایستی آزادانه در نتایج و پیشرفتهای حاصل از برنامه ها مشارکت داده شوند.

۵ – د ) روش مهندسی مجدد

برخی از سازمانها فعالیت مهندسی مجدد را در پاسخ به شناسایی فاصله بوجود آمده بین اهداف و نتایج واقعی انجام می دهند. فرآیند مهندس مجدد در برخی از این سازمانها بر روی دوره زمانی عملیات، ساختار سازمانی، تامین منابع خارج از سازمان، تکنولوژی اطلاعات و سود انجام می گیرد.

هدف نهایی از مدیریت تغییر، پاسخگو بودن رهبران ارشد سازمانها است. مدیریت با  استفاده از تکنیکهای خاص، افراد و فرهنگ سازمان را با تغییرات استراتژیکی، ساختاری و سیستمی سازمان هماهنگ می سازند.

۶ – د ) برنامه­ریزی استراتژیک مشتری­مدار

اگر چه دستگاههای دولتی در مشخص شدن مأموریت و تایید اهداف مأموریت و تایید اهداف خود متکی به مجلس و سایر ارگانهای ذینفع هستند اما آنان نیز مانند سازمانهای بخش خصوصی باید نیازهای مشتریان را مدنظر قرار دهند. ابزار بسیاری برای سنجش این نیازها در دسترس است از جمله:

*کنفرانس جستجوی آینده: این کنفرانس برای تعداد ۳۰ الی ۸۰ نفر از ذینفعان سازمان یا دستگاه دولتی برگزار می شود. این شرکت کنندگان از فضای برنامه ریزی شده کنفرانس برای کمک به سازمان در تعریف گذشته، تحلیل زمان حاضر و پیشبرد آینده استفاده می کنند.

*مدل منطقی: این مدل یکی از اشکال نمایش اصولی متوالی (ورودی- فرآیند- خروجی- بازده) می باشد و این مدل از صدور تصمیمات و فرآیند تصمیم گیری پشتیبانی می کند.

*تکنیک چرا: این تکنیک با جواب دادن مناسب به این سئوال شروع می شود. چرا یک سازمان باید از اهداف فعالیت مدار به سمت اهداف بازده مدار حرکت کند.

*تجزیه تحلیل Swot: این ابزار برای محیط سازمان سودمند است به نحوی که سازمان را قادر می سازد اطلاعات مربوط به نقاط ضعف و قوت را بررسی و فرصتهات و خطرات خارجی را شناسائی کند.

 

 

۷ – د ) الگوی اعتبار سنجی روشی برای ارزیابی عملکرد ارگانهای دولتی

الگوی اعتبار سنجی، فرآیندی است که از طریق آن سازمان بواسطۀ صلاحیت­های تشکیل دهنده اش، بوسیله نهادی بیرونی معتبر شناخته می شود. هدف این فرآیند این است که کیفیت عملکرد سازمانها را گواهی کند و آنها را در بهبود امرشان یاری دهد. الگوی اعتبار سنجی مستلزم ۲ مرحله ارزیابی است:

الف)ارزیابی درونی

ب)ارزیابی بیرونی

ارزیابی درونی مرحله آغازین کاربرد الگوی اعتبارسنجی تلقی می شود. در این مرحله سازمان بمنظور اینکه عملکرد خود را در آینه ببیند اقدام به ارزیابی می­کند تا جنبه­های قوت و ضعف خود را دریابد و به اصلاح نقطه ضعفها بپردازد. بعبارتی، اعضاء بصورت خودبخود به صورتبندی سئوالات ارزیابی پرداخته، روشهای گردآوری داده های مورد نیاز را تعیین کرده و پس از تحلیل آنها شخصاً درباره خود قضاوت می کنند. این مرحله از الگوی اعتبارسنجی صرفاً برای تسهیل اجرای مرحله دوم انجام می­شود. در مرحله دوم اجرای این الگو، مدیران سازمان از خارج از نظام مورد ارزیابی به بازدید نظام می­پردازند و ضمن بررسی گزارش ارزیابی درونی، گزارش رسمی ارزیابی نظام را تدوین می کنند. چنانچه سازمان مورد ارزیابی با معیارهای از قبل تعیین شده، فاصله غیرقابل انتظاری را نشان دهد، سازمان مورد ارزیابی مهلت می دهند تا در یک فاصله کوتاه خود را بهبود بخشد تا مجدداً سازمان مورد ارزیابی قرار گیرد.

 

 

 

۸ – د ) الگوبرداری از لایحه GPRA

لایحه عملکرد و نتایج دولت معروف به GPRA مصوب سال ۱۹۹۳ آمریکا یکی از الگوهای موثر و منسجم در فعالیتهای قانونگذار و اجرایی بمنظور شفاف سازی عملکرد دستگاههای دولتی و متمرکز ساختن آنها بر روی نتایج و عایدات بدست آمده می باشد. این الگو بطور خلاصه شامل قدمهایی به شرح زیر است:

خلاصه رهنمودهایی جهت به اجرا درآوردن موثر لایحه GPRA

قدم ۱- تعریف و مأموریت و عائدیهای مطلوب

الگوی علمی ۱: مشارکت دادن ذی نفعان

الگوی علمی ۲: ارزیابی محیط.

الگوی علمی ۳: همسو سازی فعالیتها، عملیات اصلی و منابع.

قدم ۲- اندازه گیری عملکرد

الگوی عملی ۴: تولید مجموعه­ای از شاخصهای اندازه گیری در هر سطح سازمان که مبین نتایج بوده، محدود به تعدادی عوامل حیاتی بوده، پاسخگوی اولویتها چندگانه بوده، برای دستیابی به هر کدام مسئولیتهای مربوطه مشخص می باشند.

الگوی عملی ۵: جمع آوری داده­هایی به اندازه کافی کامل، صحیح و سازگار با یکدیگر.

قدم ۳- استفاده از اطلاعات عملکرد

الگوی عملی ۶: شناسایی شکافهای عملکرد.

الگوی عملی ۷: گزارش دهی اطلاعات عملکرد.

الگوی عملی ۸: استفاده از اطلاعات عملکرد در راستای انجام مأموریت سازمانی.

الگوهای عملی رهبری که پشتیبان پیاده سازی لایحه بوده­اند.

الگوی عملی ۹:  واگذاری اختیار تصمیم گیری در ازاء پاسخگویی

الگوی عملی ۱۰: ایجاد انگیزه

الگوی عملی ۱۱: ایجاد تخصص لازم

الگوی عملی ۱۲: یکپارچه سازی اصلاحات مدیریت

 

قدم ۱: تعریف مأموریت و عائدیهای مطلوب

به موجب GPRA دستگاهها مکلفند که برنامه استراتژیک حداقل پنجساله خود را به اداره مدیریت و بودجه ارسال نمایند. هر برنامه استراتژیک بایستی در بردارنده موارد ذیل باشد:

۱-بیانیه مأموریت جامع دستگاه بر اساس وظایف قانونی.

۲-یک سری اهداف استراتژیک مرتبط با عائدیهای و دستاوردهای اجرای وظایف

۳-روش عملیاتی نحوه دستیابی به اهداف با ذکر نحوه بهره برداری از منابع

۴-شناسایی عوامل خارجی که می تواند تاثیر به سزایی در عملکرد دستگاه داشته باشند.

برای این منظور بکاربردن سه الگوی عملی در این راستا مفید تشخیص داده شدند:

۱-مشارکت دادن ذی نفعان مختلف:

۲-ارزشیابی محیطهای داخلی و خارجی خود:

۳-همسوسازی فعالیتها، عملکردهای اصلی، و منابع در جهت دستیابی به عائدیهای مربوط به مأموریت

 

قدم ۲: اندازه گیری عملکرد

به موجب لایحه GPRA کلیه دستگاهها موظفند که در سالهای ۱۹۹۹ به بعد برنامه های عملکرد خو را همراه با بودجه پیشنهادی آن سال مالی ارائه دهند و از سال ۲۰۰۰ به بعد گزارش عملکرد سه سال قبلی خود را ارائه دهند.

مشاهده گردید که دستگاههای پشرو دو شیوه مهم را به کار می گیرند. اول اینکه شاخصهایی برای اندازه گیری تهیه می کنند که عموماً از چهار مشخصه برخوردار می باشند،

الف)تا حد امکان متصل به اهداف برنامه ها بوده،

ب)از نظر تعداد، اندک و لیکن حیاتی می باشند،

ج)به اولویتهای چندگانه پاسخگو می باشند.

د)مسئولیتها برای پاسخگویی به نتایجت مشخص می باشد.

ثانیاًت غافل از این نیستند که نظامهای اندازه گیری عملکرد می بایستی با مقتضیات دنیای واقعی همخوانی داشته باشد فرضاً با در نظر گرفتن هزینه گردآوری داده ها.

 

قدم ۳: استفاده از اطلاعات عملکرد

یکی از اهداف لایجه GPRA بهبود کیفیت تصمیم گیری در کنگره آمریکا بوده است. در کنار کنگره، مدیران عالیرتبه دستگاهها مردم از جمله ذی نفعان گزارشات عملکرد به حساب می آیند. مدیران دستگاهها به مواردی چون میزان دستیابی برنامه ها به اهدافشان، میزان کارآمدی روشهای داخلی، و راه کارهای ممکن برای ایجاد یک  بهبود مستمر در سازمان پی می بردند. اعضاء کنگره با این اطلاعات بطور واقع بینانه تری در مورد بودجه اعطایی به دستگاهها تصمیم می­گیرد. مشاهده گردید که سازمانهای پیشرو پس از تنظیم برنامه های استراتژیک و اندازه گیری عملکرد، از طریق، (۱) شناسایی شکافهای حاصله (۲) گزارش دهی صحیح عملکرد و (۳) استفاده از اطلاعات عملکرد در ایجاد بهبود در عملکرد و پشتیبانی از مأموریتهایشان به خوبی اطلاعات بدست آمده را به کار می بندند.

 

الگوهای عملی که پشتیبان پیاده سازی لایحه بوده­اند

لایحه GPRA موفق نمی شود مگر با حمایت قوی رهبری سیاسی و مجرب دولت فدرال. فقط آنها می توانند تضمین نمایند که علی رغم نرخ بالای جابجایی مسئولان سیاسی، برنامه  استراتژیک و اندازه گیری عملکرد مبنای هدایت فعالیتهای روزانه قرار گیرد و نتیجه گرایی نهادینه شود. از جمله الگوهای عملی که می تواند در این رابطه مفید باشد عبارتند از:

۱- واگذاری اختیار تصمیم گیری در یک چارچوب پاسخگویی در مقابل عملکرد بر اساس مأموریتهای مربوطه؛

۲- ایجاد انگیزه به منظور توجه داشتن به عایدیها؛

۳- ایجاد تخصصهای لازم؛

۴- همسو سازی و یکپارچه سازی فعالیتهای مختلف اصلاحات مدیریتی و اداری.

 

 

جدول مقایسه­ای مدلهای ارزیابی عملکرد

ردیف نام مدل نوع مدل حوزه کاربرد مزایا معایب
۱ اثر بخشی سازمان رویکرد نیل به هدف کیفی –  کمّی سازمانهای تولیدی – خدماتی سنجش دستیابی به هدف مشخص و معین نهایی، لزوم اجماع در اهداف مشکلات در تعیین اهداف

تأثیرپذیری اهداف از قدرت اشخاص

رویکرد سیستمی کیفی – کمّی سازمانهای تولیدی – خدماتی توجه به مجموعه­از معیارها،

تأکید بر بقاء بلندمدت سازمان،

مشکل سنجش اهداف توسط افراد عادی، توجه بیش از حد بر وسایل و امکانات
رویکرد عوامل استراتژیک کیفی سازمانهای تولیدی – خدماتی توجه به ذی­نفعان کلیدی سازمان، مشکل بودن تعیین عوامل استراتژیک، متغییر بودن عوامل در طول زمان
رویکرد ارزشهای رقابتی کیفی سازمانهای تولیدی – خدماتی کوچک توجه به عوامل مختلف، ادراک بهتر در ارزیابی ناتوانی در تعیین نوع معیارهای ذی­نفعان
۲ مدلهای طراحی سیستم­های ارزیابی عملکرد مدل سینک و تاتل کمّی – کیفی سازمانهای تولیدی – خدماتی اهمیت معیارهای مورد استفاده عدم انعطاف­پذیری
ماتریس اندازه­گیری عملکرد کمّی – کیفی سازمانهای تولیدی سادگی و توانایی تطبیق
هرم عملکرد کمّی – کیفی سازمانهای تولیدی – خدماتی ادغام اهداف با شاخصهای عملکرد عملیاتی نبود فرآیند مشخص در تعیین شاخصها
تئوری قیود کمّی سازمانهای تولیدی ایجاد نقطه تمرکز بر روی اطلاعات مشخص، قابل دسترس بودن معیارهای عملکرد عدم توجه به معیارهای غیر مالی
مدل و نتایج دلایل کیفی -کمّی سازمانهای تولیدی تمرکز بر تعیین پیشبرهای عملکرد و نتایج عدم استفاده گسترده توسط سازمانها
مدل سه بعدی عملکرد کیفی -کمّی سازمانهای تولیدی – خدماتی توجه به معیارهای مرتبط با هم
مدل ارزش فرآیند کمّی سازمانهای خدماتی – تولیدی توجه به فرآیندهای سازمان
هزینه­یابی بر مبنای فعالیت کمّی سازمانهای دولتی کمی بودن مدل توجه صرف به معیارهای مشخص مالی
مدل مثلث خدمات کیفی سازمانهای خدماتی توجه به معیارهای مورد نیاز در ارزیابی سازمانهای خدماتی
روش ارزیابی متوازن کیفی – کمّی سازمانهای تولیدی – خدماتی پیوند بین راهبرد و شاخصهای عملکرد، اشاعه راهبرد در سازمان، سادگی مدل، نداشتن جامعیت لازم، عدم توجه به رقابت­پذیری و ذی­نفعان
مدل منشور عملکرد کیفی سازمانهای تولیدی – خدماتی جامعیت بیشتر نسبت به دیگر مدلها

توجه بیشتر به ذینفعان سازمان

۳ مدلهای خود ارزیابی جایزه کیفیت دمینگ کیفی سازمانهای تولیدی – خدماتی توجه به معیارهای متفاوت در سطوح مختلف سازمان، بهبود عملیات نیاز به استقرار بلندمدت

عدم توجه به معیارهای کمّی

جایزه کیفیت ملکوم بالدریج کیفی سازمانهای تولیدی – خدماتی معیارهای کیفیتی عدم توجه به معیارها ی کمّی
جایزه کیفیت اروپا کیفی سازمانهای تولیدی – خدماتی – تولیدی ابزاری برای خود ارزیابی

توجه به پیش­نیازها و نتایج

عدم توجه به معیارها ی کمّی
۴ سایر مد­لها مدل تحلیل پوششی داده­ها کمّی سازمانهای تولیدی – خدماتی ارزیابی واقع­بینانه، ارزیابی توأم مجموعه­ای از عوامل، جبرانی بودن مدل، کمی بودن مدل، قابلیت ارزیابی و سنجش واحدها یا سازمانهای با یکدیگر
مدل ریاضی برنامه ریزی آرمانی تخصیص بودجه در سازمانهای دولتی (مدل CGP) کمّی سازمانهای دولتی کاربرد مدلهای کمی در موارد متعدد،
الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد کیفی – کمّی سازمانهای تولیدی – خدماتی توجه به شاخصهای کیفی و کمی
بنچ مارکینگ کیفی – کمّی سازمانهای تولیدی – خدماتی دائمی بودن فرآیند، هماهنگ بودن با استراتژی سازمان
روش مهندسی مجدد کیفی سازمانهای تولیدی – خدماتی کنترل دقیق فرآیندها طولانی بودن فرآیند
برنامه­ریزی استراتژیک مشتری مدار کیفی –  کمّی سازمانهای تولیدی – خدماتی مبتنی بر تجزیه و تحلیل جامع توجه و تأکید خاص بر مشتری
الگوی اعتبارسنجی (روشی برای ارزیابی سازمانهای دولتی) کیفی سازمانهای دولتی ارزیابی درونی و بیرونی از سازمان ارزیابی کیفی
الگوبرداری از لایحه GPRA کیفی سازمانهای دولتی فراگیر بودن لزوم حمایت توسط بالاترین مقام

 

 

 

کلیه حقوق این وبسایت برای جایزه ملی تعالی و پیشرفت محفوظ می باشد.